1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 1055

Авиакосмос адаптируется к рынку

Для выполнения основных задач каждой организации необходимо формировать эффективную структуру, нацеленную на реализацию единой корпоративной политики, повышение объемов производства конкурентоспособной продукции и услуг, привлечение инвестиций в развитие. Своим опытом решения этой задачи поделились представители аэрокосмической отрасли, машиностроения и компания, оказывающая услуги.

 

В условиях 70—80-х гг. прошлого столетия авиакосмические компании устойчиво развивались за счет щедрого государственного финансирования. Экономический кризис 1991 г. и уход с отраслевого рынка СССР привел мировой авиакосмический рынок к обвальному спаду и неустойчивости. Этому способствовал и рост цен на продукцию в 100—150 раз за счет увеличения сроков освоения до 10—15 лет и стоимости проектов до 10—40 миллиардов долларов. Все это привело к финансовой нестабильности и периодической убыточности даже для лидеров рынка.

Новые условия среды потребовали создания новых методов и структур управления, адекватных ее изменчивости, — оперативных, упреждающих, адаптивных и гибких.

Западные компании диверсифицировались в сторону противофазных по эволюции производств, телекоммуникационных и финансовых услуг. В результате слияний и поглощений число производителей уменьшилось с 50—60 до 7—10, а концентрация рынка (доля четырех лучших производителей) возросла до CR4 = 70—80%.

Оказавшиеся в более катастрофическом положении (спад ВВП в 2 раза, уменьшение объема производства в 10—20 раз) российские компании распадались на НИИ, КБ и заводы с потерей кооперационных связей.

Замедление этих процессов в период реформирования оборонного комплекса в 2002—2006 гг. и создание интегрированных структур полностью не решили проблем функционирования компаний. В процессе интеграции они столкнулись с ростом иерархии структур и неопределенностью принципов построения их верхних эшелонов, что требует своего осмысления для адекватности реорганизации в условиях нестабильности.

Исследования существующих структур показали, что, несмотря на их разнообразие, имеются некоторые общие черты, унифицированные в рамках трех национальных моделей, отражающих экономические и рыночные условия их функционирования (см. рис. 1): американской, европейской и российской.

 

Американская модель

Американская модель опирается на крупные, широко диверсифицированные частные национальные корпорации, значительный объем ВВП и военного бюджета (до 50% мирового), большой внутренний и экспортный рынки, достигающие 48% объемов продаж.

Организационные структуры имеют смешанный характер, используют функциональный, линейный подход, децентрализованный по различным уровням иерархии. Основу построения верхних эшелонов составляет рыночный принцип — создание бизнес-единиц (БЕ), ориентированных на отдельные рынки и их сегменты.

Этот подход основан на потребностях отдельных видов деятельности, имеет стратегический и дальновидный характер и используется лидерами рынка — корпорациями Boeing, Lockheed Martin, Raytheon и др. Это обеспечивает им возможности диверсификации в другие виды деятельности, что придает структуре адаптивность и гибкость.

Нижележащие уровни управления — бизнес-группы — ориентированы на товарные группы и программы, на конкретные модели и их модификации.

Функциональный признак реализован в виде штабных структур при исполнительном директоре. Структура является оперативной, гибкой и чувствительной к изменчивой среде.

 

Европейская модель

Европейская модель представляет собой транснациональную холдинговую структуру со сложными схемами владений акциями между коммерческими и государственными структурами. Функциональный признак отражен в существовании исполнительного комитета как совокупности функциональных корпоративных служб.

Структура верхних эшелонов построена в виде бизнес-групп по товарному признаку и основана в большей степени на отклике на потребности, что имеет менее дальновидный подход, чем ориентация на потребности. Кроме того, она менее чувствительна к воздействию среды.

Программы (товары) в американской и европейской моделях построены по жизнециклическому признаку (исследования, разработки, производство, эксплуатация).

 

Российская модель

Российские структуры в условиях стабильной экономики и рынка были построены по жизнециклическому признаку в виде НПО (НИИ — КБ — завод — эксплуатационные службы), включая функции (финансы, снабжение и т.д.). После распада НПО в 90-е гг. и смены форм собственности они присутствуют в широком спектре — от ФГУП до коммерческих структур с государственным участием холдингового типа.

Целью реформирования в 2002—2006 гг. (первый этап) было сохранение отраслевых производств, включая их надежное обеспечение комплектующими, что отразилось в создании интегрированных структур на основе НПО в качестве управляющей компании со значительной вертикальной составляющей, то есть по технологической цепочке, переделам.

При этом горизонтальная интеграция, будучи вторичной, проводилась на основе нечеткой структуризации, требующей более определенных подходов.

В условиях существующих объемов финансирования, меньших, чем в развитых странах, для российских предприятий необходимым становится родственная и неродственная диверсификация, что на втором этапе реформирования потребует поиска новых видов деятельности и создания соответствующих им бизнес-единиц как более перспективной формы построения верхней части иерархии.

Таким образом, несмотря на менее выраженную нестабильность российских экономики и рынка, а также на их малые объемы, проблема реорганизации управленческих структур в современных условиях становится все более актуальной, требующей теоретического и практического решения, особенно для наукоемких производств.