В отечественной энергетике ремонтные структуры выводятся из состава энергетических предприятий. Подобная картина наблюдается и в других отраслях. Энергоремонтные предприятия получают, с одной стороны, полную производственно-хозяйственную самостоятельность, а с другой — у них резко возрастает и ответственность за результаты деятельности.
Организации, ранее исполняющие все ремонтные работы в отрасли, в новых условиях могут расширить сферу своей деятельности и оказывать ремонтные услуги не только предприятиям энергетики. При этом они сталкиваются со все более обостряющейся конкуренцией на рынке ремонтных услуг. Она, в свою очередь, дает им мощный импульс к повышению качества работ при снижении стоимости их выполнения и позволяет адаптироваться к рыночным отношениям. Взаимоотношения ремонтных организаций с генерирующими и сетевыми компаниями существенным образом меняются. Они трансформируются в партнерские на договорной основе.
Однако возникают проблемы, никогда ранее не стоявшие перед ремонтниками при их функционировании в составе крупных энергетических объединений на правах отдельных структурных подразделений. А это и поиск заказчиков, и материально-техническое обеспечение ремонтного производства, и достижение высокого качества выполнения работ и т.д. Решение всего комплекса проблем становится теперь прерогативой самих энергоремонтных предприятий.
Поэтому для успешного функционирования в изменившихся условиях им необходима разработка стратегии развития. На начальном этапе стратегического планирования требуется:
-
провести анализ состояния конкуренции на рынке ремонтных услуг;
-
оценить свои сильные и слабые стороны;
-
провести позиционирование предприятия среди конкурентов;
-
выявить реальные и потенциальные возможности с точки зрения дальнейшего усиления своих позиций;
-
спрогнозировать появление тех угроз, которые могут оказать разрушительное влияние на развитие предприятия.
Результаты, полученные на этом этапе, служат основой формирования целей на определенную перспективу. Эти цели должны способствовать повышению эффективности как самой энергоремонтной организации, так и предприятий энергетики в целом. А это требует, во-первых, высокого качества ремонтных работ и технического обслуживания энергетического оборудования, а во-вторых, снижения стоимости выполнения оказываемых услуг.
Достижение поставленных целей во многом определяется системой управления. В этой связи все более очевидной становится потребность в объективном анализе финансово-экономической деятельности и оценке конкурентных возможностей энергоремонтных организаций по сравнению с другими аналогичными предприятиями.
Поэтому организация эффективной производственно-хозяйственной деятельности предполагает внесение существенных коррективов в управление деятельностью. Например, внедрение внутреннего управленческого учета в отдельных подразделениях, выделение центров финансовой ответственности и центров затрат внутри ремонтных предприятий, четкое разграничение полномочий и ответственности в их деятельности, формирование системы внутренних цен на услуги различных подразделений. Это все задачи, ранее не решавшиеся ремонтными структурами энергетических предприятий.