1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать

За битого двух небитых дают

Когда начинаешь свое дело, то все кажется простым и ясным. Ты учишься на ошибках других, выстраиваешь стратегию и твердо становишься на ноги. Казалось бы, ничто не может помешать оставаться на вершине олимпа. Но, расслабившись, компания забывает о конкурентах, об изменчивости внешней среды и сама не замечает, как оказывается на дне. Подняться вновь в ряды лидеров сможет не каждый. Так, например, компания Mr. Doors cумела дважды стать лидером на рынке встроенной мебели. О том, как ей это удалось, рассказывает Максим ВАЛЕЦКИЙ, председатель совета директоров компании Mr. Doors.

 

К тому времени, как мы вышли на рынок изготовления мебели на заказ, а это был 1996 г., российская компания Stanley уже осваивала его потенциал. Хотя она была тогда единственным крупным игроком, но все заказы выполнить в срок не успевала, так как ее производство находилось в Англии.

Мы создали свое производство и стали закупать только комплектующие. В то время такой подход был не столь очевиден, как сегодня. Сначала мы позиционировали себя как американская компания, так как было просто невозможно представить субпремиальный продукт российского производства.

Это позволило нам снизить цены и сроки изготовления заказов. От производства шкафов-купе Mr. Doors приступил к изготовлению вообще любой корпусной мебели.

Расширили концепцию мебели на заказ: от мест хранения — к спальням, гостиным, прихожим, офисам. По мере развития у нас сформировалась, как оказалось, некая уникальная модель бизнеса.

Для производства мебели на заказ характерны невысокая производительность и крайне высокий коэффициент потерь. Практически половина сырья отправляется в отходы.

Это комплекс программ раскроя и других подсистем. Все индивидуальные заказы объединяются в единый поток и поступают в производство. Компьютерная программа раскладывает гостиные, спальни, детские и т.д. на некие индивидуальные детали. После чего система группирует их по типам в единый производственный поток.

Компания развивалась по франчайзинговой схеме. В какой-то момент, наверное самый страшный, у нас было 400 франчайзеров по всей России — огромное неуправляемое «новгородское вече». Но оно обеспечило нам гигантский рост.

 

Что мы делали не так

В 2004 г. мы купили заводскую площадку в Малаховке и начали, как большинство наших бизнесменов, красиво обустраиваться, делать ремонт на новом месте, заниматься бытовыми вопросами. В итоге фокус внимания сместился из внешней среды на внутреннюю, что отразилось на развитии компании.

За это время наши конкуренты набрали силу. Некоторые из них стали производить продукцию аналогичного качества и дизайна. В их приемных пунктах по нашим же каталогам предлагали сделать то же самое, только на 20% дешевле. А кстати, стоимость одной студийной фотографии в каталоге — минимум 10 тыс. долл.

Чтобы сохранить лидерство на рынке, надо было предпринимать какие-то действия. Но, во-первых, развитие компании затрудняла франшиза. Разросшейся сетью было сложно управлять. Франчайзеры, в основном мелкие бизнесмены, не имели достаточно денег на достойное содержание салонов, а имеющихся у них площадей по 40—50 кв. м было мало.

Во-вторых, сосредоточившись на переводе производства и офисов на новое место, менеджмент компании отвлекся от развития продукта. А специального человека, на которого были бы возложены такие обязанности, не было. Этим занимались в общем все и никто в частности.

Все это привело к тому, что мы прозевали свою клиентуру. Покупатель к тому времени уже научился планировать свои расходы. Он знал, что мебель ему понадобится ровно через 2 месяца, и наши «кратчайшие сроки выполнения заказа» были для него неактуальны. Его в большей мере, чем прежде, интересовал дизайн мебели. Мы же продолжали делать ставки на сроки изготовления заказа.

Получилось, что мы потеряли главное — уникальность своего торгового предложения. Все копировали нас, а мы не поняли, когда и как надо было изменить свой бизнес. Мы стали как все, одними «из». Утратили возможность трансформировать инфляционный рост издержек в повышение цен из-за усиливающейся конкуренции и отсутствия различий с предложениями других производителей. Продажи увядали, и в начале 2005 г. обнаружился отрицательный денежный поток.

 

Действовать от противного

Первое решение — давайте быстро всех уволим, прекратим завозить воду и кофе в офис, снизим цены и «убьем» всех конкурентов. Но как только начинаешь снижать издержки, сразу уходит талантливый персонал и падает конкурентоспособность.

На раскрученный бренд тоже нельзя особо полагаться. Сам по себе он компанию из кризиса не вытянет, его надо постоянно поддерживать. Необходим был неординарный подход.

Мы решили не снижать издержки, а сделать все наоборот — тратить деньги. То есть начали активно инвестировать в продукт, чтобы создать уникальное торговое предложение и вновь стать лидером.

Был проведен опрос клиентов для выяснения их приоритетов. Оказалось, что главное для покупателей — единый дизайн квартиры. Мы перешли от утилитарной встроенной мебели к производству дизайнерского продукта. Соответственно выросли цены и средняя стоимость выполнения заказа. Увеличив сроки изготовления мебели, мы уменьшили ее себестоимость.

Мы поняли к тому же, что наша продукция премиум-класса востребована новоселами. В новой квартире нужно все сразу — и гостиная, и спальня, и детская, и много чего другого.

 

Научить и воплотить

Для внедрения нововведений и достижения поставленных целей необходимо было изменить стратегию компании и ее структуру.

Фактически это второй человек в компании, самый опытный сотрудник, освобожденный от остальных обязанностей. Если бюджет будет урезан, его это никак не коснется.

Для достижения успехов в области дизайна мебели мы прибегли к услугам итальянских и немецких дизайнерских бюро. Концепция новых серий стала создаваться на аутсорсинге, а детальная проработка — внутренними силами. То есть начальный проект мы заказываем немного у итальянцев, немного у немцев и дальше сами доводим его. Детали быстрее и лучше дорабатывать на месте.

Своих дизайнеров мы отправляем на все итальянские салоны целой делегацией. Мы не копируем мебель, представленную на выставке. Мы обучаем свой персонал. Люди должны понять тенденцию, уловить ее и воплотить в продукте Mr. Doors. И если салон проходит в апреле, то в сентябре мы стараемся реализовать увиденные тенденции в собственных проектах.

Сейчас наша задача — каждые полгода выходить с новой серией и опережать дизайнерские разработки. Например, полтора года назад все делали исключительно итальянский модерн-минимализм: классика считалась уделом домохозяек. Нам показалось, что пора менять тенденции, и мы разработали серию классической мебели на заказ. Сегодня она занимает 25% в нашем обороте.

 

Продажи по-новому

Сегодня половину продуктов мы продаем напрямую через собственные салоны, что превышает продажи франчайзеров в несколько раз.

Вторая проблема заключалась в том, что мы «наплодили» региональных производителей, которым поставляли мебельные компоненты. Перейдя на новый продукт, мы стали использовать более сложные элементы и конструкции. Это давало нам возможность защититься от копирования. Но в мебели производство сложных компонентов требует более дорогого оборудования. А наши региональные производители не могли этого потянуть. Поэтому мы постепенно переводим их на новый формат, бросать пока не собираемся. От производства мебели они постепенно переходят к продаже продукции, изготовленной центральным заводом. Увеличиваются площади салонов до 300—500 кв. м с хорошим ремонтом и частой сменой экспозиций. Стратегически они расположены рядом с бурно развивающимися районами.

 

Еще лучше, еще дальше

Преобразования последних 2—3 лет привели к росту продаж в 2006—2007 гг. на 50—60% в год при двухзначной EBITDA. Компания стала одним из 10 крупнейших производителей мебели в России и одной из 2 федеральных сетей мебельного ритейла. Стоимость выполнения среднего заказа увеличилась до 8 тыс. долл. Мы вернули свое лидерство и занимаем сегодня около 60% рынка мебели на заказ. В январе мы открыли свое первое ателье в Англии под Лондоном, интерес покупателей уже довольно высокий. В дальнейших наших планах рынки Голландии и Испании, где мы можем быть вполне конкурентоспособными.