1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 1768

Правила творческого процесса

Правила творческого процесса

Успешное развитие любой компании неразрывно связано с реализацией проектов и программ. Оно становится возможным лишь при правильной организации проектной деятельности компании. Именно поэтому, несмотря на то что «ЭЖ» (см. № 30, 33, 37 за 2007 г., № 08, 21 за 2008 г.) посвятила значительное количество материалов этой теме, нелишним будет еще раз рассмотреть ключевые моменты управления проектами. Об опыте крупной холдинговой компании рассказывает Юлия ХИМИЧ, руководитель проекта «Электронный документооборот» департамента информационных систем.

 

М етоды управления проектами применяются в различных областях деятельности для решения комплекса взаимосвязанных задач в условиях ограниченности временных, финансовых и других ресурсов.

Проектом называют временное предприятие для создания уникальных продуктов или услуг.

Под управлением проектом понимают отдельную область менеджмента, предназначенную специально для управления временной деятельностью с уникальными результатами.

 

Основные участники проекта

При реализации любого проекта выделяются следующие основные действующие лица: менеджер (руководитель), спонсор, заказчик (потребитель), заинтересованные стороны, проектный офис, команда управления проектом. При масштабном проекте может быть создан управляющий комитет, в который входят основные его участники.

В случае отсутствия комитета его функцию автоматически выполняет высшее руководство компании.

В любом проекте важно, чтобы заказчик, спонсор и руководитель были независимыми. Противоречия между сторонами могут являться движущей силой проекта.

Во внутреннем проекте часто возникает объединение заказчика и спонсора, однако эти роли желательно разделять между разными физическими лицами

 

Жизненный цикл проекта

Любой проект можно условно разделить на несколько фаз (этапов). Все они должны заканчиваться измеримыми, проверяемыми результатами. В конце каждой фазы принимается решение об инициации новой или закрытии проекта. Результаты должны проверяться участниками проекта, кроме непосредственного исполнителя. В случае неудачи проекта важно его вовремя закрыть (см. схему 1).

При реализации проекта внедрения информационной системы (ИС) можно выделить следующие этапы (см. «ЭЖ» № 29):

·      инициация проекта (определение целей, задач и других основополагающих параметров);

·      информационное обследование;

·      разработка и настройка программного обеспечения;

·      опытно-промышленная эксплуатация ИС;

·      промышленная эксплуатация;

·      завершение проекта, перевод в операционную (текущую) деятельность.

Основные документы

В процессе реализации проекта разрабатываются следующие документы.

Устав проекта — это первый официальный документ проекта. Формально подтверждает его существование. Наделяет руководителя проекта (РП) полномочиями задействовать ресурсы организации в операциях.

Определять и назначать РП надо как можно раньше. Делать это необходимо всегда до начала планирования и желательно на этапе разработки устава.

В основные обязанности РП входят:

·      интеграция и координация действий по выполнению плана проекта;

·      постоянное сравнение и анализ отклонений текущего исполнения проекта по сравнению с базовым планом;

·      инициация запросов на изменение (при необходимости);

·      прогнозирование стоимости и сроков.

·      Устав проекта подлежит детализации в фазе его планирования и может включать в себя:

·      описание бизнес-потребностей для инициации проекта;

·      цель или основание проекта;

·      описание потребностей и ожиданий, а также степень влияния заинтересованных сторон;

·      суммарный план ключевых контрольных точек проекта;

·      описание функциональных оргструктур, принимающих участие в проекте;

·      описание организационных допущений и ограничений;

·      суммарный бюджет проекта.

Описание содержания проекта — это информация о его целях и задачах, полученная от заказчика на стадии инициации (информационного обследования). Она может содержать общие показатели и подлежит дальнейшему уточнению РП на стадии планирования и разработки.

Процесс разработки описания содержания проекта объясняет и документирует его характеристики и границы, связанные с ним продукты и услуги, методы приемки и управления содержанием.

Основные составляющие документа: цели проекта, описание продукта, результаты проекта, допущения и ограничения, границы проекта, план контрольных точек.

План управления проектом — это официально утвержденный документ для руководства исполнением проекта. Он содержит и интегрирует результаты планирования во всех его областях (время, затраты, ресурсы, риски, качество и т.д.).

Невозможно создать детальный план для всего проекта сразу. При его разработке используются результаты других процессов планирования для создания единого документа, который будет использован как руководство для исполнения и контроля.

План управления может состоять из одного или нескольких дополнительных планов:

·      управления содержанием проекта;

·      календарный план;

·      управления стоимостью;

·      управления качеством;

·      управления персоналом;

·      управления взаимодействием;

·      управления рисками;

·      управления снабжением;

·      усовершенствования процессов.

При планировании выделяются:

Базовый план — это официально утвержденный документ, относительно которого измеряется выполнение проекта и который будет использован для управления и контроля исполнения проекта. Также он используется для контроля отклонения от хода проекта.

Рабочий план — это документ (набор документов), который изменяется по мере выполнения проекта и поступления дополнительной информации. Рабочий план, как правило, всегда отличается от базового и изменяется РП.

Тщательное планирование — ключевой фактор успеха проекта. Поэтому для формирования планов рекомендуется использовать специализированные системы управления проектами.

 

Процессы управления проектом

При реализации проекта можно выделить следующие группы процессов управления:

·      инициации;

·      планирования;

·      мониторинга и управления;

·      исполнения;

·      завершающие.

Многие из них выполняются параллельно, в том числе и из различных групп.

Руководство и управление исполнением проекта требует от его руководителя и команды выполнения плана и работ, описанных в содержании проекта:

·      эффективное использование трудовых ресурсов и денежных средств;

·      подбор, обучение и управление членами команды проекта;

·      выбор подрядных организаций, поставщиков;

·      создание, контроль, проверка и ратификация результатов проекта;

·      управление рисками и реализация мер реагирования на них;

·      адаптация изменений к содержанию, планам и окружению проекта;

·      создание и управление каналами коммуникаций внешних и внутренних;

·      сбор данных проекта и отчеты по расходам, выполнению расписания, техническому и качественному прогрессу, а также предоставление информации о текущем состоянии для прогнозирования;

·      сбор и документирование накопленных знаний и осуществление операций по улучшению одобренных процессов.

Реальное исполнение проекта практически всегда отличается от запланированного, поэтому руководитель должен постоянно отслеживать отклонения от намеченных мероприятий (событий). Общее управление изменениями осуществляется начиная с инициации проекта и до его завершения.

При небольших отклонениях надо предпринимать корректирующие воздействия, а при значительных (особенно если их не удается ликвидировать) — возможно изменение планов. Все изменения нужно координировать и управлять ими интегрированно.

Завершение проекта представляет собой процесс, который включает в себя закрытие всех выполненных действий во всех группах для формального завершения проекта или его фазы. Он также определяет процедуры координации операций, необходимых для проверки и документирования результатов проекта, координации и формализации приемки этих результатов заказчиком или спонсором и исследования и документирования причин предпринятых действий при закрытии проекта.

Результаты большинства проектов по их окончании переходят в операционную деятельность. Во время нее, как правило, происходит возврат средств, инвестированных в проект. В этот период продукт функционирует без существенных доработок.

 

Закономерности проекта

По мере приближения проекта к финишу возможность оказать влияние на его ход и конечный результат уменьшается (см. схему 2).

То же самое можно сказать и о возможности наступления рисков в проекте.

Стоимость любых изменений, напротив, растет. В случае возникновения риска его стоимость увеличивается от этапа к этапу и достигает максимума на последнем из них.

Для уменьшения риска и его стоимости необходимо во время выполнения проекта многократно чередовать этапы «планирование» и «исполнение» при переходе от одной его фазы к другой.

Управление проектом — это творческий процесс. Он во многом зависит от индивидуальных способностей и опыта руководителя проекта.

 

К СВЕДЕНИЮ

Возможность влияния на проект всех заинтересованных сторон уменьшается по мере продвижения к его завершению, а стоимость изменений, наоборот, возрастает. Возможность наступления рисков уменьшается по мере продвижения от этапа к этапу, но стоимость риска в случае его возникновения увеличивается.