1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 2020

Где найти резервы

(Модель снижения затрат)
Где найти резервы

Работа с аналитической информацией представляет собой один из главных резервов снижения затрат и роста доходов, особенно в условиях повышения цен на ресурсы. И если на цены влиять сложно, можно воздействовать на контролируемые факторы: улучшить организацию труда, повысить производительность и снизить простои.

Представим себе следующую ситуацию. На предприятии, производящем спички, мы проводим производственное совещание, на котором разбираем результаты его деятельности за предыдущий квартал. Поводом послужила сложившаяся неудовлетворительная,

с точки зрения собственника, ситуация — падение объемов производства и снижение прибыли на 4,87 млн руб. во 2-м кв. по сравнению с 1-м кв. В очередной раз на деле проявилась неэффективная работа служб сбыта, снабжения и производства.

Полученный результат не планировали и не ожидали, но так получилось. На вопрос директора: «Почему?» — прозвучал ответ, что выросли цены на сырье и материалы и продукция не продается.

Собственник предприятия поставил перед директором задачу выяснить причины, переломить сложившуюся ситуацию и возместить недополученную в прошлом квартале прибыль.

Впервые в жизни проводится серьезный «разбор полетов». Приглашены на совещание руководители основных служб предприятия (сбыта, производства, снабжения). Цель — детально разобраться в сложившейся ситуации, понять, в чем причины возникновения излишних затрат и убытков и где есть внутренние резервы.

Сложившееся положение дел… подробности

Величина прибыли (убытков) сама по себе не раскрывает полной картины в связи с наличием глубинных сложных взаимосвязей между внутренними (контролируемыми) и внешними — ценами (неконтролируемыми) факторами. Воспользуемся для этого аналитическими расчетами, результаты которых представлены в таблице 1. Они позволили выявить внутренние (производительность) и внешние (цены на продукцию и ресурсы) факторы и измерить в денежном выражении их влияние на изменение прибыли.

Анализ проводится по схеме «вход — выход» при сопоставлении совокупных доходов и совокупных расходов (элементы затрат) в динамике отчетного (2-й кв.) и базисного (1-й кв.) периодов. На «входе» в колонках 2—7 приведены данные 2-го и 1-го кв., необходимые для «запуска» модели.

В разделе «Производство (доходы)» — объем (количество) продукции в натуральном выражении и стоимость товарного выпуска продукции.

В разделе «Затраты (расходы)» — количественное выражение элементов затрат (рабочая сила, сырье и материалы и др.) и соответствующие расходы в стоимостном выражении. Прокомментируем некоторые результаты расчетов (см. табл. 1).

Динамика доходов и расходов

В 1-м кв. произвели 222 тыс. условных ящиков спичек и продали их по цене 983,7 руб. за 1 ящик. Во 2-м кв. производство спичек упало до 191,4 тыс. условных ящиков, а цены выросли до 1050,1 руб. В результате объем произведенной продукции (доходы) в отчетном году снизился с 218,498 млн руб. до 201,020 млн руб. (колонки 4—7).

Проследим динамику доходов и расходов. Объем производства во 2-м кв. по сравнению с 1-м кв. в натуральном выражении снизился на 14% (индекс 0,862, колонка 13). Средняя цена единицы продукции выросла на 6,7% (1,067, колонка 14). Совокупное влияние внутренних и внешних факторов привело к падению доходов производства на 8% (0,920, колонка 15).

Использование ресурсов

Рост расходов на ресурсы также зависит от внутренних и внешних факторов (производительности их использования, технологии производства и соотношения роста цен на продукты и ресурсы).

Расход сырья и материалов в натуральном выражении снизился на 8,3% (0,917, колонка 13). Средняя цена единицы сырья и материалов выросла на 2,8% (1,028, колонка 14). Совокупное влияние внутреннего и внешнего фактора способствовало снижению совокупных затрат на сырье и материалы почти на 6% (0,942, колонка 15). При этом доля расходов на сырье и материалы выросла с 51 до 52%, а вместе с затратами на персонал — на 2%, с 64 до 66% в стоимости произведенной продукции.

Проследим, каким образом при снижении объемов выпускаемой продукции изменялись затраченные на ее производство ресурсы (сырье и материалы и персонал). При снижении объемов выпуска продукции (тыс. условных ящиков) на 14% расходы сырья и материалов снизились только на 8,3%. Такое соотношение привело к снижению производительности использования сырья и материалов в целом на 6% (0,862 : 0,917 – колонка 13). В денежном измерении это отразилось на снижении прибыли на 3,721 млн руб. (колонка 19).

А поскольку предприятие сумело повысить цены на продукцию на 3,9% больше, чем выросла цена на сырье и материалы (6,7 и 2,8%), то есть возместило затраты через цены, это обеспечило повышение прибыли на 1,25 млн руб. (колонка 20). Совокупное влияние непроизводительного использования сырья и материалов в целом и возмещение затрат через цены привело к уменьшению прибыли на 2,47 млн руб. (колонка 21).

По каждому из 3 видов материала ситуация с ценами и их использованием в производстве складывалась по-разному. Например, низкая производительность использования картона привела к снижению прибыли на 4,08 млн руб. Возмещение же затрат по картону ценами на продукцию на 2,77 млн руб. уменьшило снижение прибыли до 1,31 млн руб.

Низкая производительность использования персонала привела к уменьшению прибыли между двумя периодами на 2,9 млн руб. Вследствие незначительного возмещения затрат на рост средней заработной платы ценами на продукцию на 184 тыс. руб. снижение прибыли сократилось до 2,7 млн руб.

С учетом опыта проведения рабочих совещаний группы руководителей и специфики восприятия ими информации (не любят пространных и сложных отчетов) аналитик подготовил на основании данных таблицы 1 несколько простых наглядных диаграмм. В них суммированы и представлены основные результаты аналитических расчетов — изменение прибыли в виде выигрыша и потерь (рис. 1).

В целом снижение потенциальной прибыли произошло на 4%, или на 5,17 млн руб. (табл. 1 и рис. 1). В отчетном периоде предприятие было на 4% менее прибыльным, чем в базисном периоде. Оно получило прибыль, но она могла быть на 4% выше, если бы сырье и материалы, а также персонал использовались производительно.

По результатам проведения рабочего совещания производительность и прибыльность предприятия оценили как неблагоприятные. На конкретных цифрах убедились в том, что основной причиной снижения прибыли между двумя периодами на 5,17 млн руб. оказалась низкая производительность использования сырья и материалов и во вторую очередь персонала (рис. 1). Согласились с тем, что пока возможно повышать цену на продукцию в большей мере, чем цены на ресурсы. Поэтому низкая производительность частично компенсируется возмещением издержек ценами на продукцию.

О чем говорят результаты расчетов

Приведенные результаты и выявленные причины снижения прибыли между двумя периодами говорят о том, что на предприятии нет привычки работать с аналитической информацией, а решения принимаются, как обычно, на основе интуиции без учета внутренних взаимосвязей. А если и проводят совещания, то формально, не вникая детально в ситуацию, поскольку считают, что на изменение неконтролируемых факторов (цен) невозможно повлиять. Конечно, трудности возникают в связи с наличием неконтролируемых факторов. Но только потому, что не взаимодействуют с аналитикой и не видят обратной связи своего влияния на результаты работы предприятия.

Приведенный пример показывает, что аналитическая информация позволяет количественно измерить результаты и вникнуть в причины снижения прибыли. Достоверная информация раскрывает реальное положение дел через взаимосвязи. Но чаще всего такие расчеты вызывают удивление руководителей и специалистов, поскольку не соответствуют их сложившимся представлениям о реальности.

Работа с информацией представляет собой один из главных резервов снижения затрат и роста доходов, особенно в условиях повышения цен на ресурсы. И если на цены влиять сложно, можно воздействовать на контролируемые факторы: улучшить организацию труда, повысить производительность и снизить простои.

Моделируем ситуацию

Одна из задач рабочего совещания состояла в том, чтобы ознакомить руководство основных служб с реальным положением дел на основе аналитических данных. Языком экономики и финансов представить ситуацию для обсуждения и прежде всего ее понимания, каким образом те или иные службы влияют на изменение прибыли предприятия. А затем, используя аналитические расчеты, моделировать желаемое изменение прибыли с учетом соответствующих параметров на входе модели (объемов и цены выпускаемой продукции и количества и цен затрачиваемых ресурсов) и прийти на практике к планируемому результату.

А в связи с представленной ситуацией руководство и аналитик предприятия прежде всего должны подумать о резервах роста производительности труда и эффективном использовании сырья и материалов и особенно картона.

Для этого и собрались руководители предприятия, служб сбыта, снабжения, производства, персонала, контроля качества, финансов и аналитик на рабочее совещание.

Руководитель поставил задачу увеличить объем производства на 10%. Мощности производственные полностью не загружены, производство не является сезонным. При этом поставлена задача сбыту — реализовать весь объем произведенной продукции, а снабжению — рассчитать необходимые для этого ресурсы и обеспечить ими производство.

При разработке сценариев развития на ближайшую перспективу воспользуемся вышеприведенными аналитическими расчетами (табл. 1). Они содержат важные взаимосвязи для моделирования. При постоянстве всех прочих факторов, цен на продукцию и ресурсы увеличение индекса производительности повлечет за собой увеличение прибыли. Равным образом при неизменных объемах и положительном индексе возмещения затрат (цены на продукцию растут быстрее цен на ресурсы) прибыли будут положительными, по крайней мере в краткосрочном периоде.

Моделирование ситуаций позволяет получить сценарии «что — если». Для этого с участием руководителей служб сформируем три оценки (пессимистическую, наиболее вероятностную, оптимистическую) объемов и цен выпуска продукции и затрат. Руководители производства договариваются с руководителем сбыта о производственной программе. Для подтверждения оценок можно привлекать данные из других источников. Задача аналитика или консультанта на таком совещании — обеспечить продвижение вперед и согласие участников совещания. Не обязательно получать одну оценку. Можно разработать несколько сценариев при различных допущениях. Для каждого сценария проводят расчеты, а затем сравнивают результаты.

Вопрос стоит так: каким бы хотела рабочая группа видеть совокупное влияние предпринимаемых ею усилий в конце будущего квартала? Можно ли в планируемом квартале сработать производительно и получить прирост прибыли?

Будем сопоставлять базовый период 1 (текущий или предшествующий период) с периодом 3 (прогнозируемый период или будущий квартал).

На первом этапе моделирования и процесса планирования специалисты вместе с аналитиком или консультантом указывают желательное значение совокупного изменения прибыли в колонке 21 (прибыльность). Группа руководителей согласилась с тем, что, учитывая сложившуюся ситуацию на предприятии, изменение прибыли в планируемом квартале должно составить около 5 млн руб.

На следующем шаге вводим три оценки ожидаемых величин изменений количества продукции и цен на нее, а также количества затрачиваемых ресурсов и соответствующих цен. Оценку вариантов можно продолжить столько раз, сколько пожелает руководство.

Пример расчета с наиболее вероятностными оценками приведен в таблице 2. В нижней ее части размещены экспертные оценки специалистов предприятия. Из представленных расчетов можно видеть, насколько мы приблизились к поставленной цели.

Результаты расчетов в таблице 2 показывают, что объемы производства с учетом ограничений сбыта увеличились в 3-м кв. по сравнению с базовым 1-м не на 10%, а на 8%. При росте цен продукции на 7,2% доходы удастся увеличить почти на 16%.

При неизменной численности и росте средней заработной платы в среднем на 9,4% расходы на оплату труда вырастут на 9,4%. При соблюдении данных условий в результате производительной работы персонала планируется увеличить прибыль на 2,26 млн руб. Рост средней заработной платы превысил рост цен на продукцию, вследствие чего влияние персонала на прирост прибыли составит 1,82 млн руб. (колонка 21 табл. 2 и рис. 2).

Усилиями специалистов по закупке и введением контроля за использованием сырья и материалов оказалось возможным повысить производительность. В совокупности с возмещением затрат на сырье и материалы и ценами на спички планируется, что использование сырья и материалов обеспечит прирост прибыли на 2,88 млн руб. (колонка 21 табл. 2).

По разработанному и согласованному с руководителями основных служб сценарию прирост прибыли планируется на 4,707 млн руб.

Об эффективности запланированного варианта говорит уменьшение доли затрат на персонал с 13 до 12%, затрат на сырье и материалы — с 51 до 50% и всех прямых затрат — с 64 до 62% в стоимости продукции (колонки 9 и 10 табл. 2).

Следующий шаг на совещании — разработка конкретных мероприятий для реализации выбранного варианта (табл. 3).

Использование модели позволяет проанализировать, каким образом с помощью различных стратегий управления можно воздействовать на прибыльность.

Результаты

Проводя анализ и выстраивая модель, мы:

  • достигаем понимания всеми участниками совещания реального положения вещей и взаимосвязей;
  • разрабатываем комплекс мероприятий, где найти резервы снижения затрат в каждой службе.

Степень реализации намеченных мероприятий и результатов будет зависеть от выстроенного механизма реализации мероприятий. Он включает еженедельные (при необходимости) производственные совещания с детальным разбором каждой статьи затрат и принятием решений по отклонениям. То, что не выполнено в течение недели, переносится на следующую. В критических ситуациях целесообразно ввести контроль директора за реализацией намеченных мероприятий. По итогам работы предприятия ежемесячно подводятся итоги с помощью приведенных аналитических расчетов (табл. 1 и рис. 1).

Руководитель приходит на ежемесячное совещание по вопросам повышения эффективности и результативности, вооружившись необходимой информацией (рис. 1). Краткий обзор аналитика предваряет совещание. Руководитель в течение 5 минут излагает общую оценку результативности предприятия со стратегических позиций. Затем каждый менеджер в течение не более 5 минут высказывает свою точку зрения по этому вопросу. При этом используются другие данные, диаграммы накладных и непредвиденных расходов.

Приведенный пример показывает, как можно работать с аналитической информацией, использовать ее и другие инструменты для контроля затрат, формирования желаемых результатов и достигать их на практике.