1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 1448

Снизим риски неоправданных ожиданий

Успех автоматизации зависит от согласованности стратегии бизнеса и ИТ-стратегии

Автоматизация деятельности предприятий или отдельных бизнес-процессов, установка и использование информационной системы предоставляют компании эффективный инструмент управления и преимущества в конкурентной борьбе. Однако на практике ожидания от применения даже самых современных информационных технологий часто не оправдываются. Минимизировать риски ИТ-проекта компания может, грамотно выстраивая отношения с консалтинговой компанией и системным интегратором. Об этом шла речь на заседании секции «1С:Консалтинг».

Причин неоправданных ожиданий от информационных технологий несколько.

Наиболее «популярные» из них проявляются не сразу, а с течением времени. Так, вдруг обнаруживается, что установленная система «закрывает» стандартный перечень бизнес-функций, но особенности бизнес-процессов предприятия в ней не учтены. К тому же большая часть – до 60% – функционала системы не используется вовсе. При разработке дополнительных необходимых функций возникают неожиданно существенные затруднения, хотя первоначально предполагалось, что все сведется только к настройке отдельных блоков.

И все это на фоне стойкого сопротивления сотрудников запуску системы в промышленную эксплуатацию.

Успешная реализация проекта автоматизации во многом зависит от качества проведения подготовительных мероприятий, направленных на:

  • достижение максимального соответствия информационной системы (ИС) бизнес-целям предприятия и ожиданиям менеджмента;
  • обеспечение полной готовности предприятия к работе в условиях автоматизации.

 

Два подхода

При автоматизации предприятия часто используют схему «от программного продукта» (см. схему 1). Стремясь ускорить проект, руководители собирают группу сотрудников, часто не обладающих, к сожалению, необходимыми компетенциями. Тем или иным образом выбирается программный продукт, который пытаются «натянуть» на компанию.

Или, наоборот, перестроить компанию под типовой функционал выбранной системы. И в том и в другом случае получается неожиданный результат: поняли, что получили не то, что надо. А деньги уже потрачены.

Сегодня более правильный путь автоматизации «от методологии» (см. схему 2), считает Ольга Гаврилова, генеральный директор консалтинговой компании «Финанс Мастер». Перед установкой системы необходимо прописать бизнес-процессы.

Следует признать, что в этом случае проект начинается с малого и постепенно разрастается, так как по ходу дела возникает необходимость определять функционал каждого подразделения, структурировать информационные потоки, оптимизировать организационную структуру. Параллельно проводится обучение персонала.

Только после этого можно приступать к разработке методологии управленческого учета и бюджетирования. Это лучше делать совместно с ИТ-компаниями, так как тогда есть возможность скорректировать методологию, определить оптимальный вариант и по срокам, и по стоимости. Выбираемая информационная система должна соответствовать целям и задачам бизнеса, отражать и поддерживать особенности его развития.

При таком подходе к автоматизации меняется менталитет руководства. Позиция «хочу все контролировать» постепенно меняется на «хочу управлять стоимостью бизнеса».

Поэтому, по мнению О. Гавриловой, целесообразно привлечение к проекту не только методологов по построению системы управления, специалистов в области информационных технологий, но и психологов.

Именно автоматизация от методологии поддерживает бизнес, позволяет результативно развиваться и создает конкурентные преимущества. При этом изменяется качество системы управления, она работает на результат.

 

Варианты взаимодействия

При проведении проекта автоматизации, по мнению Вадима Желтухина, менеджера отдела по управлению эффективностью бизнеса компании PricewaterhouseCoopers, возможны три варианта взаимодействия консалтинговой компании и системного интегратора. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки для предприятия.

Так, обе компании – и консалтинговая, и информационно-технологическая – могут выступать в рамках проекта автоматизации как независимые поставщики услуг.

В этом случае компании независимо друг от друга выполняют свою часть работы при минимальных рисках для себя. И хотя предприятие-заказчик имеет в этом случае возможность полного контроля исполнения работ, количество контролирующих функций увеличивается. При этом уровень координации консультантов и ИТ-специалистов очень низкий, каждый отвечает за свою часть, мало заботясь о том, как они согласуются между собой. Кроме того, необходимы два отдельных договора с каждой компанией.

Второй вариант взаимодействия предполагает приглашение консультационной фирмы в качестве генерального подрядчика и интегратора для выполнения субподрядных работ.

В этом случае появляется единый ответственный за результаты проекта, обеспечиваются тесное взаимодействие команд и высокий уровень контроля качества реализации методических рекомендаций на программном уровне. При этом предприятие заключает один договор с генподрядчиком. Однако стоимость этого договора увеличивается.

Кроме того, консалтинговая компания предъявляет, как правило, к системному интегратору высокие требования на реализацию своих методических рекомендаций, что может осложнять взаимодействие команд.

Третий вариант похож на второй, но в качестве генерального подрядчика выступает интегратор – ИТ-компания, а консультанты приглашаются на субподряд. И в этом случае предприятие имеет также единого ответственного за проект, команды тесно взаимодействуют друг с другом в рамках одного договора на внедрение информационной системы.

В этом случае происходит снижение уровня контроля всей командой проекта и качества работ. Для консультантов такой подход предприятия к автоматизации увеличивает риски проекта.

При выборе партнеров для реализации ИТ-проекта руководству предприятий целесообразно оценивать их по следующим критериям:

  • наличие отраслевой экспертизы и опыта аналогичных успешных проектов;
  • финансовая состоятельность;
  • наличие необходимых ресурсов;
  • уникальные решения.

Как отмечает В. Желтухин, ожидания от сотрудничества оправдаются при условии наличия продуманной его стратегии, тесном взаимодействии команд на всех этапах совместных работ, выстраивании долгосрочных и доверительных отношений, нацеленности на результат, совместного планирования ресурсов и работ.

 

Самое необходимое

Подготовка к автоматизации, по сути, тоже проект со своими целями, задачами, сроками и ресурсами. Как отметил в своем выступлении Сергей Постников, директор департамента управленческого проектирования и автоматизации компании «Активные Формы» (г. Екатеринбург), если относиться к этому как к неявному проекту, то результаты всегда будут размытыми. Более того, каждое предприятие, начиная автоматизацию, испытывает искушение позволить себе лишнее, разного рода «хотелки», даже когда нет необходимого. И в этом процессе не следует упускать из виду стратегические цели и задачи бизнеса.

Проект подготовки к автоматизации состоит из нескольких этапов (см. справку) с общей продолжительностью работ 6 месяцев. В результате такого проекта:

  • формализованы цели и ожидаемые эффекты автоматизации;
  • определены функциональные и технические требования к автоматизации;
  • найдены ИС, соответствующая требованиям бизнеса, и ИТ-компания, способная провести качественное внедрение системы;
  • проведена оценка готовности персонала, оргструктуры, бизнес-процессов к проекту автоматизации;
  • подготовлен детальный план мероприятий проекта автоматизации, а также устав, бюджет и календарный график проекта.

На первом этапе проводятся анализ ключевых бизнес-процессов функционально-управленческой области (ФУО), подлежащей автоматизации, и анализ состояния информационных ресурсов предприятия.

Второй этап состоит из следующих мероприятий:

  • формулировка назначения, бизнес-целей и ожидаемых эффектов проекта;
  • определение принципов системы управления, подлежащей автоматизации;
  • разработка принципиальной схемы системы управления, включая разработку модели бизнес-процессов и создание их реестра, подлежащих регламентации;
  • детализация области охвата проекта.

Третий этап предполагает укрупненную регламентацию выделенных бизнес-процессов, их частичную оптимизацию и адаптацию, разработку дополнительных требований к состоянию предприятия и технических требований на автоматизацию, то есть требований к функциям информационной системы и техническому обеспечению автоматизации.

Заключительный этап включает разработку критериев оценки ИС, подготовку и проведение выбора ИС и поставщиков ИТ-систем, формирование детального плана проекта, устава, бюджета и календарного графика.

Все эти мероприятия позволят компании и ее руководству снизить риски неоправданных ожиданий от информационных систем. В этом ей могут помочь партнеры – консультанты и ИТ-специалисты.

 

СПРАВКА

Этапы проекта подготовки к автоматизации:

  • анализ существующих технологий управления (бизнес-аудит) – 1 месяц;
  • разработка концепции функционально-управленческой области и определение области охвата проекта – 1,5 месяца;
  • описание бизнес-процессов, подлежащих регламентации, и разработка технических требований на автоматизацию – 2,5 месяца.