1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 2226

Финансовый директор как лидер изменений

Внешние события требуют изменения роли и задач финансового директора

Ситуация на мировом рынке отразилась и на финансовых директорах практически всех компаний. Решать вопросы приходится в непростой ситуации и очень быстро. Об изменении роли финансовых директоров и приоритетах решаемых ими задач шла речь на 5-й ежегодной конференции ­Института Адама Смита – Саммите финансовых директоров России.

Отрешиться от того, что происходит за «окном», прорубленным еще Петром, сегодня никому не удастся. По мнению участников Саммита финансовых директоров, мировой кризис проявляется в России снижением темпов стремительного роста экономики.

За последние 5–7 лет Россия испытывала колоссальный подъем, что давало многим компаниям возможность выходить на рынок мирового капитала. Был существенный рост при размещении акций, долговых обязательств, особенно за последние 3 года, что сказалось на изменении характера финансовой службы и роли финансового директора. Однако мир меняется, и скорость изменений будет только увеличиваться, что требует от финансовых директоров, кроме профессионализма, лидерских качеств.

 

Заменим кризис дискомфортом

Психологи учат, что, если нет возможности повлиять на события, необходимо изменить к ним отношение. Вот и Андрей Ильин, заместитель председателя правления МДМ-Банка, предлагает заменить слово «кризис» на «дискомфорт».

В ситуации резкого роста неопределенности траектории процентных ставок, валютных курсов и экономического роста банки выводят на первое место интересы собственных кредиторов (вкладчиков и инвесторов).

Как результат – наращивание ликвидности и резкое ужесточение кредитных требований. Ликвидность, поступающая в систему, остается в банках. Это приводит к ухудшению ликвидности в реальном секторе. Реальный сектор испытывает трудности с обслуживанием долгов и постепенно выводит средства из банковского сектора. Банки получают проблему с оттоком пассивов и с качеством активов.

Отдельные из них могут защититься от глобального кредитного дискомфорта, быстро изменив свои приоритеты, поведение на рынке и стиль внутреннего управления. Тем более что им помогает государство.

Задача финансовых директоров компаний реального сектора – удержать их на плаву и обеспечить возможности развития.

 

Управление эффективностью и управление изменениями – основные факторы успеха

«Факторы успеха у компаний имеются всегда, – считает Екатерина Азимина, вице-президент по экономике и финансам компании «Балтика». – Важно их выделить и ими управлять. Один из них – управление долгосрочной эффективностью, он заставляет финансового директора убедить руководство и соб­ственников в том, что иногда краткосрочные и, казалось бы, привлекательные решения неэффективны и могут быть опасны для бизнеса».

Вторым важнейшим фактором в ситуации постоянных изменений является умение управлять ими, адаптировать бизнес компании к меняющейся среде.

Управление долгосрочной эффективностью предполагает, что на предприятии построена интегрированная экономическая модель, позволяющая строить гибкие прогнозы поведения компании на рынках и финансовых результатов. При этом в компании внедрена система ключевых показателей, на ее основе осуществляется мотивация сотрудников на выполнение поставленных задач, организована система риск-менеджмента, направленная на снижение выявленных рисков, имеется структурированная система принятия решения и сильная финансовая культура, которая позволяет каждому менеджеру на сво­ем рабочем месте принимать экономически обоснованные решения.

Отличие эффективного управления изменениями в том, что это скорее модель кросс-функционального взаимодействия внутри компании, с общей мотивацией на результат внедрения проекта по изменению, а не системой мотивации каждого конкретного сотрудника с выделением его конкретных функций. Она также предполагает более высокую готовность к рискам и умение принимать быстрые адекватные изменениям решения. Это новая финансовая культура, которая позволяет все время задавать себе вопрос: а почему нет?

Умение сочетать эти два фактора во многом предопределяет успешность стратегии компаний сегодня. Одним из инструментов, обеспечивающих такую комбинацию, по мнению Е. Азиминой, является «упрощение» бизнеса, его очищение от всех бизнес-процессов, не создающих добавочной стоимости.

Однако стоит отметить, что в больших географически распределенных компаниях со сложной иерархической структурой задача эта крайне сложная. Люди, даже ратующие за стратегию упрощения, могут быть просто не готовы к столь радикальным шагам.

Вторым инструментом в арсенале финансового директора должен стать перевод управленческой функции в новое качество – качество лидерства. Лидер дает видение бизнеса, пытается «зажечь» им людей, настроить их работу на общий результат, иногда вступает в борьбу с бюрократической системой, обеспечивая тем самым внедрение изменений, готовность компании к еще большим изменениям, если это потребуется в по­следующем.

Эти методы управления успехом используются и в период кризиса. Ведь успех может быть всегда, его необязательно воспринимать только как постоянный рост на фоне экономического подъема, но можно и как способность работать лучше, чем другие в твоей отрасли, даже в период трудностей или спада.

 

Продвижение финансовых знаний

Наряду с основными функциями финансового директора – организацией учета и контроля – сегодня он должен быть в большей степени советником, должен помогать руководству компании принимать решения и сам активно участвовать в этом процессе с тем, чтобы можно было выйти из сложной ситуации с минимальными потерями.

По мнению Елены Шматовой, главного финансового директора компании «Вымпелком», сейчас финансовый директор должен проводить разъяснительную работу. Он должен сделать акцент на продвижении финансовых знаний в организации, отделяя при этом рациональную часть от эмоциональной, которая превалирует в кризисной ситуации. Это поможет лучше понимать происходящие на рынке события. Не последнее место в деятельности финансового директора занимает управление рисками.

Финансовый директор находится в уникальной позиции. Он собирает все данные, с тем чтобы в комбинированном, сжатом виде предложить их управляющим для правильных выводов и решений.

Сегодня все надо делать очень быстро. Поэтому финансовый директор, хочет он того или нет, должен стать одним из лидеров изменений, их катализатором. Большую помощь в этом ему оказывают финансовые системы и унифицированные процессы.

Функции, роль и задачи финансовых директоров менялись постоянно: и до начала финансового кризиса или глобального дискомфорта, и после. Кризис подчеркивает их значимость и позволяет четче оценить, что же произошло и чего можно ожидать.

 

Возможность оценить пройденный путь

В начале 2000-х гг. в российской экономике наблюдались смена приоритетов и переход от первоначального накопления активов к экспансии. Крупный бизнес стал приобретать активы в других сферах деятельности, что потребовало доступа к финансовым рынкам. Задача финансовых директоров состояла в том, чтобы этот доступ обеспечить.

Потребовались прозрачность, отчетность по МСФО, аудит компаний «большой четверки», финансовая отчетность, соответствующая по форме и содержанию мировой практике. Главная задача финансовых директоров – мобилизовать во все эти процессы всех работников. Только вовлеченность всей компании в общее дело может обеспечить успех.

Далее формирование финансовой стратегии вслед за бизнес-стратегией, часто очень агрессивной. И эту задачу, довольно сложную, тоже решает финансовый директор, обеспечивая устойчивость компании в условиях быстрого роста.

Сегодня, по мнению Иосифа Бакалейника, советника председателя правления «РЕНОВА-Менеджмент АГ», представляется возможность оценить, насколько эти преобразования были глубокими. Многие компании в итоге имеют демоверсию – «картинки» красивые, но ничего не работает. Многие приняли на себя риски, которые не были обеспечены, финансировали долгосрочные активы из краткосрочных источников.

На этом пути несложно спрогнозировать ухудшение ситуации. Еще 1–2 экономические рецессии – и возникнет потеря платежеспособности. В условиях нестабильности появляется соблазн списать все на кризис, хотя подобное может происходить в любое время.

Сегодня финансовый директор должен противостоять руководству компании в продвижении агрессивной стратегии. Необходимо отстаивать свои принципы, подтвержденные адекватной происходящим изменениям финансовой базой, не должно быть мягкотелости и ложной лояльности, проводить антикризисное управление и удерживать компанию на плаву.

Главная задача финансовых директоров – не останавливаться, профессионально выполнять свои функции, осознавая при этом возрастание своей роли и ответственности. Ведь на самом деле, как сказал Билл Гросс, управляющий директор PIMCO, один из крупнейших в мире институциональных инвесторов в облигации: «Нас сейчас пугает только сам страх». А в России в таких случаях говорят: «Глаза боятся, а руки делают...»

 

К СВЕДЕНИЮ

Государственные ресурсы для банковской системы:

  • аукционы Министерства финансов (до 1,0 трлн руб.);
  • снижение норм обязательного резервирования (высвобождение 370 млрд руб.);
  • субординированные кредиты госбанкам (700 млрд руб.);
  • прямое РЕПО с Центральным банком (около 400 млрд руб.);
  • механизм беззалогового кредитования банков (до 700 млрд руб.);
  • размещение средств госкорпораций на счетах в банках (до 300 млрд руб.).

Итого: 3,5 трлн руб. (~130 млрд долл.).