Внутреннее предпринимательство

| статьи | печать
Внутреннее предпринимательство

В прошлом выпуске «КС» мы рассказывали об особенностях личности предпринимателя. Быть предпринимателем – значит быть новатором, первопроходцем, постоянно находиться в поиске решений, продвигающих дело вперед, а также «разбираться в настоящем и предсказывать будущее». Сегодня мы поговорим о том, где и как научиться ведению бизнеса, а также выясним, можно ли иметь собственное дело без создания собственного предприятия?

 

Можно ли научиться предпринимательству?

«Не уверен, сможем ли мы дать однозначный ответ на этот вопрос», – подчеркивает известный американский профессор Р. Хисрик. Потенциальные предприниматели учатся технике ведения дела: управлять денежными потоками, совершенствовать организационную структуру, строить планы маркетинга и производства, разрабатывать бизнес-план. То, чему нельзя научить, – это свойства характера, необходимые предпринимателям.

Одно из них – способность держать удар. Даже точный расчет не ликвидирует риск, а лишь уменьшает его. Настоящий предприниматель только становится сильнее, потерпев неудачу. Трудно научить действовать в условиях неопределенности. Или ты плаваешь как рыба в мире неполной информации, или тебя это угнетает. Можете ли вы делать несколько дел сразу? Умеете ли руководить другими людьми? Именно так работает бизнесмен. Наконец, вы постоянно должны быть в прекрасной форме и морально, и физически. Поэтому целями обучения предпринимательству является развитие творческого подхода и способности к легкой адаптации к меняющимся ситуациям, уверенности в себе и твердости в следовании поставленной цели, а также физическая подготовка.

 

К СВЕ­ДЕ­НИЮ

В последнее время «выращивать» предпринимателей и фирмы предлагают в бизнес-инкубаторах. Идея заключается в том, чтобы под одной крышей (в прямом и переносном смысле) собрать будущих предпринимателей с их идеями и амбициями. Предоставить общие ресурсы, такие как ведение учета, коммуникации, консультации и другие. Финансирование происходит за счет местных и федеральных органов власти или благотворительных фондов или на условиях кредита. Фирма-зародыш постепенно становится на ноги и через некоторое время (от нескольких месяцев до 2 лет) выводится из бизнес-инкубатора. Если ее бизнес развивается успешно, она погашает кредит. В противном случае не возникает долговой кабалы.

 

Возможно, лучший совет, который можно дать будущим владельцам собственного дела, – как можно лучше подготовиться к его началу. Многие владельцы собственного бизнеса начинали карьеру с того, что проходили специальную подготовку в образовательных учреждениях. Сегодня в России существует множество бизнес-школ, которые предлагают курсы по маркетингу, бухгалтерскому учету, управлению финансами и другим навыкам, требующимся для ведения дела. По тематике бизнеса также публикуется множество книг.

Другой распространенный способ научиться умению вести свое дело и в то же время получить возможность начать его состоит в том, чтобы сначала поработать на кого-нибудь другого. Помимо
обучения это дает возможность получать стабильный доход, необходимый для открытия собственной компании. По мере того как в России увеличивается число бизнесменов, все больше людей смогут учиться бизнесу у членов своих семей и друзей, которые уже открыли собственное дело.

 

«Лимон» или «персик»?

Создание фирмы является главным и первым шагом реализации предпринимательского потенциала. Считается, что 2 из 3 новых предприятий вскоре прекращают свое существование, причем на первые 5 лет приходится более 50% банкротств и еще 30% – на период от 6 до 10 лет. Именно поэтому навыкам ликвидации предприятия обязательно обучают в школах бизнеса. Среди деловых людей бытует мнение, что «лимоны» (компании-неудачники) лопаются обычно через 2,5 года, тогда как «персики» (успешные фирмы) созревают через 7–8 лет. Уверенность в успехе бизнеса появляется через 4–5 лет. Именно такой срок необходим для того, чтобы фирма обрела свое лицо и стала надежным предприятием.

Таким образом, перед предпринимателем возникает вторая проблема – управление ростом и развитием фирмы. На этом этапе он сталкивается с новой дилеммой: продолжать дело или, видя его успех, предпочесть заняться новым бизнесом, переключившись на иные нововведения.

На современных высокотехнологичных направлениях собственное дело зачастую связывается с передовыми научно-техническими идеями. На начальных этапах профессионализм, способность разобраться в технических вопросах имеют первостепенное значение. Такие предприниматели, как американец С. Макнили из «Сан микросистемс» (компьютеры) или россиянин С. Федоров (микрохирургия глаза), являлись и первоклассными специалистами, и лидерами, способными сплотить вокруг себя единомышленников.

Вместе с тем существует немало примеров того, как предприниматели-специалисты оказались не в состоянии контролировать бурный рост фирмы и своим стилем работы вкупе со слабым пониманием «управленческой материи» приводили фирму к кризису. Собственники акционерных компаний подчас были вынуждены производить «смену караула» в пользу менеджера, одинаково хорошо разбирающегося в широком круге технологий, рынков, специалистов, документов. Так, например, произошло с С. Джоббсом, которого в 1985 г. сменил на посту президента «Эппл компьютерс» Дж. Скалли, возглавлявший ранее «Пепси-колу». На определенной стадии развития фирмы индивидуальных предпринимательских усилий одного или нескольких новаторов или руководителей недостаточно. Для здорового развития компании необходимо объединять разные стороны предпринимательского потенциала людей.

 

К СВЕ­ДЕ­НИЮ

Предприниматель начинает, рискует собственным имуществом и общественным признанием. Менеджер чаще продолжает и поддерживает бизнес. Предприниматель «строит корабль» (создает фирмы и другие организационные структуры). Менеджер «управляет кораблем», действуя в рамках существующих ограничений.

КАК РОЖДАЮТСЯ НОУ-ХАУ

 

Пример из практики передовой транснациональной компании «3М» наглядно иллюстрирует понятие инноваций и поддержку интрапренеров в фирме. Оказывается, для этого вовсе не обязательно придумывать новый прибор или разрабатывать принципиально новую технологию.

Ученый Арт Фрай из научной лаборатории в г. Сент-Пол любил петь в церковном хоре. Перед службой он аккуратно закладывал страницы в сборнике песнопений полосками бумаги. Но закладки частенько выпадали, и Арт Фрай вынужден был лихорадочно искать нужные страницы, когда наступало время петь. В конце концов его осенила мысль использовать незасыхающий клей, которым покрывали доски для объявлений. На эту липкую поверхность легко было приклеить листок: достаточно было его прижать, чтобы он держался. Легко было и снимать. А  что если нанести клей не на доску, а на саму бумагу? Тогда закладка не будет выскакивать из книги! Воодушевившись этой идеей, Арт Фрай предложил выпускать блокноты с клеящимися листками. Предложение было одобрено, и Арт Фрай стал интрапренером. Однако его группе пришлось преодолевать более чем прохладную реакцию руководства из-за высокой себестоимости новшества. Получив необходимые ассигнования, пришлось решить еще немало технических проблем по налаживанию массового производства и организации сбыта. На первых порах новую продукцию даже бесплатно раздавали служащим «ЗМ». В конечном итоге блокноты «Пост-ит» разных цветов и размеров стали неотъемлемой частью оргтехники во всем мире, а компания «3М» по сей день продолжает получать большие прибыли.

 

Бизнес в бизнесе

У кого есть способности к предпринимательству? Сколько процентов людей обладает ими? Считается, что 6–8%. Пожалуй, это верно, если иметь в виду рисковое предпринимательство, то есть жизнь в условиях постоянного стресса. В то же время это не так, если рассматривать предпринимательство шире. Одни и те же люди в одних случаях действуют предприимчиво, а в других – нет. Решиться на одно-два новых, типично предпринимательских дела в своей жизни может практически каждый. Стремление к новому, желание преодолевать трудности заложено во всех людях. Конечно, в разной степени. Каждый человек что-то предлагал или пытался делать, но не у всех хватило сил.

Внутреннее предпринимательство позволяет проявить предпринимательские способности без тех неимоверных затрат, с которыми сталкиваются владельцы собственного дела. Все мы в большей степени творцы, чем винтики большой машины, называющейся фирмой. Внутреннее предпринимательство способствует более полной реализации общественного инновационного потенциала.

Изначально перед человеком с предпринимательскими способностями возникает вопрос: идти ли по пути создания собственного бизнеса или пытаться реализовать себя в большой организации? В том и другом случае есть достоинства и недостатки. С одной стороны, крупные организации обладают необходимыми ресурсами для проведения исследований, разработок и их последующего внедрения на рынок, для анализа потребительского спроса и защиты от конкурентов.

В то же время бюрократизация и конформизм негативно влияют на проявление новаторства. С другой стороны, при всей рискованности создания новых организаций мелкий бизнес традиционно выступал притягательной силой для предпринимательства и питательной средой для создания новшеств. Не скованный бюрократическими условиями, он в то же время ограничен в ресурсах и не имеет серьезных гарантий.

 

КСТАТИ

Внутреннее предпринимательство — это собственное дело без собственного предприятия, предпринимательская активность наемных работников на большом предприятии.

 

В последнее время в мире широкое распространение получило внутреннее предпринимательство, вызвавшее к жизни даже новообразование в английском языке – Intraprenership. Можно сказать, что оно позволяет работникам крупных предприятий иметь собственное дело без собственного предприятия. «Идеи ваши, деньги наши», – как бы говорит большая фирма своим работникам, вызывая к жизни предпринимательские способности, в той или иной мере заложенные в любом человеке. В больших фирмах подразделения становятся более самостоятельными. Стимулирование предпринимательских способностей оборачивается повышением эффективности больших фирм и, следовательно, экономики в целом. В известной мере развитие внутрифирменного предпринимательства в 80-х годах прошлого столетия, в частности имитация мелких инновационных форм в крупных организациях, связано с реакцией крупных корпораций на массовый отток высококвалифицированных кадров в мелкий наукоемкий бизнес.

Как правило, к чертам интрапренера относят ориентацию на конечные результаты, стремление к участию в принятии решений, идеи и амбициозность. Компании, поддерживающие интрапренеров, в одних случаях создают условия для преодоления бюрократических барьеров, в других – неформально выделяют предпринимателей, обеспечивая при этом им дополнительные полномочия и поддержку со стороны высших управляющих, в третьих – относят к ним менеджеров, наделяемых «сквозными» функциями и полномочиями в процессе нововведений.

В частности, предполагается возможность маневра ресурсами и рабочим временем для несанкционированных самостоятельных поисков, вплоть до официального разрешения использовать до 15% рабочего времени и выделенных средств на незапланированные работы (опыт компаний «ИБМ», «3М», «Хьюлет-Паккард»). Внутрифирменное предпринимательство расцветает там, где работники имеют доступ к разнообразной информации, постоянно повышают квалификацию, используют специальные условия для формальных и неформальных коммуникаций, где сформировано терпимое отношение к ошибкам в процессе поиска.

Внутреннее предпринимательство развивалось не только в США. Многое из этого было в советские времена в бригадном подряде, который, в свою очередь, зародился в Швеции. В Японии классикой внутреннего предпринимательства являются кружки качества. Современный российский бизнес понемногу начинает использовать элементы внутреннего предпринимательства, применяя «центры прибыли», стимулируя продающих менеджеров за прибыль от продаж, воссоздавая бригады для реализации предпринимательского потенциала своих сотрудников.

 

УСЛОВИЯ ВНУТРЕННЕГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

  • Организационное оформление внутреннего предпринимательства, новый структурный элемент необязательно совпадает с элементом существующей организационной структуры управления.
  • Четкая формулировка взаимоотношений нового интрапренерского подразделения с остальными элементами материнской фирмы.
  • Закрепление в том или ином виде права интрапренера на доход. В широком смысле это право на участие в результатах проекта.
  • Запрет фраз «это неперспективно», «это неэкономично, неэффективно», «этого не может быть, потому что не может быть никогда». Право администратора ограничивается в пользу права новатора.
  • Риск берет на себя материнская фирма, давая необходимые ресурсы по принципу «деньги наши, идеи ваши».
  • Интрапренеру предоставляется ограниченная самостоятельность вне фирмы.
День
Неделя
Месяц