1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 4577

KPI при управлении ремонтами

Внимание руководителей предприятий, эксплуатирующих сложное и дорогостоящее оборудование, сосредоточено (особенно в кризис) на технологиях управления его техобслуживанием и ремонтом. Эти технологии основаны на методологических знаниях и опыте управления организационно-техническими системами. При относительно скромных финансовых вложениях они дают значительную отдачу.

 

Методология

Управление предприятием обычно ориентировано на достижение количественно определенных целей. Для этого выполняются какой-либо процесс, функция, операция (см. схему 1). Чтобы определить степень достижения целей, выбираются показатели. Для каждого устанавливается критерий – пороговое значение, превышение которого говорит, что цель достигнута. Показатели степени достижения целей называют ключевыми показателями эффективности (KPI, Key Performance Indicators).

Любая система управления имеет иерархическую структуру, на каждом уровне которой есть свои цели, а у них – показатели степени их достижения:

  • корпоративные – используются для оценки эффективности бизнеса;
  • финансовые – рассчитываются для центров финансовой ответственности;
  • результативности и производительности – характеризуют степень успешности выполнения отдельных процессов;
  • тактические – позволяют судить об эффективности отдельных функций или технологических процедур;
  • функциональные – оценивают эффективность использования или обслуживания конкретного оборудования.

 

СПРАВКА

KPI управления процессом TOPO

Эффективность – максимально возможное увеличение времени нахождения в исправном состоянии (коэффициента готовности оборудования) при фиксированном бюджете ТОРО, либо максимально возможное уменьшение бюджета при заданном увеличении времени исправного состояния.

Результативность – снижение доли аварийных работ, уменьшение сроков подготовки аварийных работ, снижение количества возникающих дефектов и отказов, увеличение срока службы оборудования и т.д.

Экономичность – уменьшение норм аварийного и неснижаемого запаса, уменьшение стоимости оборотных средств, «замороженных в запасах», снижение закупочной стоимости материалов и услуг, снижение расходов на персонал и т.д.

 

Классифицируют KPI также на финансовые и нефинансовые показатели. Первые можно рассчитать на основе документально подтвержденных первичных данных. Вторые оцениваются с использованием качественных шкал измерений.

Каждый грамотно организованный процесс имеет своего «хозяина», который отвечает за его «выход». Для оценки эффективности своей деятельности ему требуются показатели, характеризующие внутреннюю эффективность процесса. В то же время любой процесс встроен в систему более высокого уровня: цели деятельности бригады подчинены целям деятельности участка, цели последнего – целям цеха и т.д. Таким образом, наряду с показателями внутренней эффективности требуются показатели, позволяющие оценивать «выход» процесса с точки зрения его «заказчика» – показатели внешней эффективности.

Цели определяют планы, а планы – ресурсы, которые требуется привлечь, то есть «входы» процесса. Привлечение ресурсов – это тоже процесс, который выполняется в определенных условиях и на который оказывают влияние различные факторы.

В общем случае если процесс технического обслуживания и ремонта оборудования (ТОРО) получает на свой «вход» ресурсы надлежащего качества по среднерыночным ценам и эти ресурсы в точности покрывают плановые потребности и привлечены без нарушений законодательства, то можно говорить об экономичности процесса. То есть понятие экономичности дает оценку эффективности привлечения ресурсов.

В результате преобразования «входа» внутри процесса получают «выход», который может быть рассмотрен как с точки зрения внутренней его эффективности, так и внешней. Выход с точки зрения внутренней эффективности, как правило, является многовекторным и определяет результаты процесса. Они сравниваются с целями процесса, что позволяет выполнить оценку результативности – эффективности процесса самого по себе.

Основной «выход», сопоставленный с «входом», позволяет судить об эффективности с точки зрения «заказчика» процесса. Именно данный показатель и является показателем эффективности процесса в узком смысле этого слова.

При управлении процессом важно принимать в расчет и экономичность, и результативность, и эффективность. Тем не менее приоритет должны иметь показатели эффективности, поскольку существование процесса в организации может быть обусловлено и оправданно только в том случае, если он производит полезный «выход» либо для внутреннего, либо для внешнего клиента.

Эффективный процесс должен быть и результативным, и экономичным. Результативный процесс может и не быть экономичным и эффективным. Экономичность является в большей степени предпосылкой эффективности, чем результативности.

Показатели результативности и экономичности используются преимущественно средним менеджментом, показатели эффективности – на верхнем уровне управления. Показатели экономичности рассчитываются на основании данных, характеризующих «вход», а показатели результативности и эффективности – на основании данных, характеризующих «выход» процесса (см. схему 2).

 

Практика

Применение методологии KPI для управления ТОРО требует ответов на вопросы:

  • Как классифицировать показатели?
  • Как органично вписать использование показателей в механизм управления процессом ТОРО?
  • В чем именно состоит выгода от использования показателей для сотрудников, занятых в управлении ТОРО.

С одной стороны, это вспомогательный бизнес-процесс, который обслуживает производство и зачастую финансируется по остаточному принципу. С другой – доля затрат на ТОРО в структуре себестоимости продукции отдельных капиталоемких отраслей может доходить до 60–70%.

Получается, что хотя процесс и играет подчиненную роль, но в связи с необходимостью значительных материальных затрат должен являться объектом пристального внимания руководителей.

Кроме того, надо учитывать, что кривая зависимости производственных потерь от величины затрат на ТОРО имеет оптимум. То есть увеличение затрат на поддержание оборудования в исправном состоянии эффективно только до определенного предела. При его превышении существенный прирост затрат на ТОРО дает очень незначительный прирост времени нахождения оборудования в исправном состоянии.

Управление процессом ТОРО способно дать максимальную отдачу, если рутинная часть работы будет возложена на автоматизированную информационную систему управления (АСУ ТОРО).

Во-первых, система позволяет в режиме реального времени выполнять мониторинг всех необходимых для эффективной работы показателей. Руководители получают возможность влиять на процесс и его «вход» тогда, когда неблагоприятная тенденция может быть устранена ценой незначительных усилий.

Во-вторых, система дает возможность выполнять более точное, обоснованное и своевременное многовариантное детализированное планирование. При наличии плана известно, какие работы и в какие сроки необходимо выполнить и какого результата следует ожидать.

В-третьих, АСУ ТОРО позволяет реализовать многоэтапный иерархический контроль хода процесса: начиная от контроля поступающих запчастей и материалов на соответствие плановым потребностям и желаемым закупочным ценам и заканчивая план-фактным контролем затрат по результатам выполнения работ.

Иерархичность контрольных процедур состоит в том, что система дает возможность руководителям всех уровней – от мастера ремонтного цеха до главного инженера – отслеживать и сравнивать с планом значения тех показателей, за достижение которых они несут личную ответственность.

Например, накапливая статистику по качественным характеристикам поступающих от конкретных поставщиков запчастей и последующее отслеживание надежности их работы в течение всего срока эксплуатации оборудования, система позволяет определять наиболее надежных поставщиков.

Благодаря тому что все оборудование в системе тщательно классифицировано, а при регистрации дефекта производится его идентификация по целому комплексу признаков, ответственные руководители смогут выявить наиболее часто встречающиеся дефекты однотипного оборудования, чтобы затем скорректировать его ремонтные циклы и состав необходимых работ.

Руководство ремонтной службы всегда имеет возможность сопоставить в различных разрезах ремонтную программу предприятия и выделенный на нее бюджет, использовать сформированные системой планы работ для обоснования затрат на ТОРО в следующие плановые периоды. Также появляется возможность анализа затрат по видам работ, центрам возникновения и статьям затрат. Полученная информация способствует формированию планов, в которых планово-предупредительные мероприятия, проводимые в том числе и на основе фактического состояния оборудования, будут иметь наибольший приоритет.