1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 2119

Профессиональный менеджмент – антикризисный инструмент

Профессиональный менеджмент – антикризисный инструмент

Преодоление кризиса и предотвращение его новых причин развития требуют профессионального управления и использования адекватных сложившейся ситуации методов.

 

Кредиты

Генеральный директор одного из московских заводов возмущается, что нет заказов на производство продукции, нет в ней потребности. Если за прошлый год объемы производства товарной продукции завода выросли более чем на 60%, то в этом году у потребителя нет денег. Поэтому и выпускают сегодня в 10 раз меньше. Все производство строится на кредитных деньгах. Но цепочка «заказчик – производство – потребитель» разрушена, оборотных средств нет.

По его словам, в Москве общий объем производства упал только в декабре прошлого года на 20%. К марту – апрелю он упадет на 60%. Сегодня все Зауралье полностью стоит: строительные заводы, сталелитейные, сталепрокатные не работают. Нет потребности.

Производство в отличие от торговли разрушается быстро, а восстанавливается годами. Кредиты, которыми пользовались и крупные компании, и малый бизнес, а в некоторых городах и до 70% населения, оказались миной замедленного действия.

По данным Гавриила Попова, президента Вольного экономического общества России, корпоративный внешний долг российской экономики в 2008 г. достиг 500 млрд долл. против 30 млрд к началу кризиса 1998 г. При этом преобладали краткосрочные заимствования, которые надо возмещать в ближайшее время. Загнавшему себя в тупик бизнесу, в первую очередь крупному, власть решила выделить государственные миллиарды.

Казалось бы, строили рыночную экономику, а в результате образовалась сильная зависимость бизнеса от власти, от того, как государство распорядится деньгами из своих резервов.

Но проблема более глубокая, сумеет ли бизнес воспользоваться ими в адекватно сложившейся ситуации. Сумеет ли менеджмент компаний выбрать и применить нужные инструменты, методы и технологии управления, которые обеспечат «точное попадание в цель»? Достаточно ли ему для этого профессионализма?

Пока же в качестве управляющих воздействий для борьбы с кризисом наиболее часто применяются административно-командные распоряжения по тотальному сокращению затрат и введению режимов экономии.

Надо признать, что это типовая ситуация. При этом мало кто из руководителей оценивает: по какой технологии и какие затраты сокращать? Какими при этом руководствоваться критериями? К каким последствиям приведут принимаемые сегодня меры?

 

Кризис кризису рознь

Кризис – это состояние ненормального функционирования управляющей и управляемой систем в условиях сильного внешнего воздействия. Не только всеобщая нехватка денег, но и неадекватность поставленной цели выбранной организационной структуре тоже приведет к кризису.

При этом, по мнению Руслана Исмаилова, специалиста по стратегическим ролевым играм, «нормальным» проявлением ненормального функционирования является максимальное напряжение сил, ненормальным проявлением – отсутствие всякой реакции на кризис при осознании его наличия. Можно выделить 4 типа кризиса:

1)         управляемая и управляющая системы находятся в состоянии чрезвычайного напряжения сил – «нормальный кризис», обусловливается недостатком ресурсов и может быть преодолен работой;

2)         управляющая система находится в состоянии чрезвычайного напряжения сил, а в управляемой системе не совершается работа – «кризис потери управления», управляющая система имеет неадекватную потребностям управления структуру;

3)         управляющая система не совершает работы («не видит» кризиса), а управляемая система находится в максимальном напряжении сил – «кризис воли» управляющей системы, иногда может быть преодолен и сам собой, инициативой подчиненных;

4)         управляемая и управляющая системы не совершают никакой работы на преодоление внешнего воздействия, которое делает недостижимой поставленную цель – «оперативная воронка».

 

Адекватность мер преодоления

Хотя кризис и глобальный, да «болит» у каждого по-своему и лечение для каждого свое. У каждого свои «опасности» и свои «возможности». В условиях кризиса абстрактные «эффективность» или «оптимальность» управления теряют смысл, поскольку подразумевается сравнение выбранных действий с другими, но лежащими в тех же рамках.

Поэтому главным критерием качества кризисного управления может быть не эффективность, а адекватность принятых решений сложности ситуации и достигнутым результатам.

Выделение дополнительных ресурсов управляемой подсистеме в виде людей, денег или дополнительного рабочего времени, повышение морального духа коллектива и изменение орг-структуры сохраняют структуру управления в неизменности. И хотя кризис может быть преодолен, но с серьезными потерями в том числе и своих возможностей.

Однако среди множества вариантов действий всегда есть в силу некоторых обстоятельств «закрытые», неочевидные. Они направлены на внезапность, использование в свою пользу различных факторов, времени и полученного преимущества для достижения поставленной цели. Такие действия более адекватны природе кризиса.

В случае потери управления старая управляемая система номинально уничтожается и создаются новые структуры, объединенные единым целеполаганием.

Отсутствие реакции управляющей системы (тип кризиса 3 и 4) фактически непреодолимо. По мнению Р. Исмаилова, система саморазрушается и для преодоления кризиса ей необходимо какое-то дополнительное воздействие, граничащее с чудом.

Применение адекватных ситуации и уровню решаемых проблем методов и средств – задача непростая. К тому же следует учитывать, что многие отечественные компании управляются с помощью «интуиции и купеческого нюха» их руководителей. При этом менеджеры часто переоценивают себя, требуя заоблачных зарплат и бонусов, а если их не получают, то банально воруют у собственников.

По мнению Сергея Фалько, д.э.н., исполнительного директора НП «Объединение контроллеров», в большинстве компаний нет четкого разделения функций между теми, кто призван создавать адекватные современной ситуации методы и инструменты управления, и теми, кто их должен использовать – менеджерами.

Следует отобрать у менеджеров единоличное право самим выбирать инструменты и методы решения управленческих задач. Эту функцию необходимо передать контроллерам – специалистам в области технологий управления.

Современный экономический кризис дает шанс менеджерам пересмотреть используемые методы управления, а контроллингу реализовать свою миссию: способствовать переходу к профессиональному менеджменту.

 

К СВЕДЕНИЮ

Режимы экономии:

  • использовать технологии сбережения электро- и тепловой энергии;
  • оплачивать все счета раньше положенного срока;
  • сократить количество командировок и любых нерациональных поездок;
  • провести инвентаризацию и освободиться от всего лишнего;
  • оптимизировать налоговые издержки;
  • провести аудит активов и оставить самые необходимые;
  • применять бартерные сделки с проверенными партнерами;
  • при необходимости сменить помещение на более дешевое и меньшее;
  • по возможности перевести часть сотрудников на «домашнюю работу» и т.д.

 

АВТОРИТЕТНОЕ МНЕНИЕ

Кирилл Соловейчик, генеральный директор ОАО «ЛенполиграФмаш»:

– Бороться за эффективность бизнеса необходимо всегда и вне зависимости от экономической ситуации. Оптимизация затрат и увеличение прибыльности – это не разовое мероприятие, а постоянный процесс. Когда меняются внешние условия, надо постараться гибко к ним адаптироваться и выстроить вектор своего развития как по направлению, так и по длине.

В условиях кризиса от стратегии надо переходить к тактике, так как становится весьма проблематичным прогнозировать развитие ситуации.

В таких условиях нужно мыслить конкретно, к примеру, вывести из своего лексикона слова «с запасом», «на всякий случай». Если нельзя уменьшить инфраструктуру, ее надо нагрузить. Других методов никто не придумал. Ну а далее уже вопрос конкретной реализации выбранных мер.

Сокращение же сотрудников, считаю, самая крайняя мера, и прибегать к ней нужно в последнюю очередь. Человеческий капитал – наиболее ценная часть любой компании. Это истина, доказанная многолетним мировым опытом. Вопрос о сокращении персонала возникает там, где изначально не понимали этой истины. С сотрудниками необходимо постоянно работать, оценивать их эффективность, а при их найме важно проявлять осмотрительность и определять реальную необходимость открытия тех или иных вакансий. Ведь люди – не просто часть компании, это то, для чего мы и работаем. Реальная эффективность предприятия оценивается не по извлеченной прибыли, а по его вкладу в повышение уровня жизни людей в обществе. И это не популизм.

Я практически не видел сотрудников откровенно ленивых или чинящих саботаж. Как бы мы ни винили свой персонал во всех бедах, нужно честно себе признаться, что большая часть вины лежит на нас – руководителях. Все имеет свои первопричины: если сотрудник не справляется со своей работой, значит, руководитель недостаточно уделил ему времени, непонятно объяснил или поставил задачу, поручил участок работы, неадекватный его способностям, неэффективно спланировал обучение и т.д. Если честно и глубоко разобраться во всех причинах, то вопроса о сокращении возникнуть не должно.