Неравнодушный коллектив — один из мощных ресурсов развития любой компании. Человек с внутренней мотивацией может на своем рабочем месте заметить и решить множество вопросов. Из таких небольших улучшений складывается общий имидж и успех организации на рынке. О том, как правильно организовать процесс работы, когда компания слышит идеи всех работников — от рядового сотрудника до руководителя, рассказывает Елена Алмакаева, начальник отдела управления системой качества АО «Пензтяжпромарматура» (ПТПА).
Для ПТПА, как для крупного поставщика нефтегазовой отрасли, реализация задачи по вовлечению персонала в процессы улучшений — один из драйверов развития компании. Это помогает нам не только находить и решать внутренние проблемы, но и соответствовать требованиям отрасли и наших заказчиков. В 2021 г. мы выбрали для себя два направления работы: проектная деятельность и развитие инициативы сотрудников.
Преимущества проектной деятельности
Форма проектной деятельности — это тренд современного менеджмента, который решает две важные задачи.
Во-первых, это экономия времени. Проект позволяет создать уникальный продукт за ограниченное время. В современном мире внешняя среда компании меняется с большой скоростью, постоянно повышаются требования со стороны клиентов и сторонних организаций.
Чтобы оперативно отвечать на внешние вызовы, компания должна быть гибкой и мобильной, и сейчас лидеры рынка решают эту проблему при помощи работы с проектами. Когда появляется новый вызов, внутри компании собирается команда, формируются цели и задачи, организуется проект, и за счет этого проблема решается в разы быстрее, чем через традиционную операционную организацию.
Во-вторых, внедрение системной работы с проектами способствует налаживанию межпроцессных отношений. Для эффективной работы с проектом необходимо собрать команду из людей разной квалификации и специализации. В этом случае сотрудники из подразделений разных процессов вынуждены договариваться между собой, чтобы в условиях ограниченных ресурсов и времени добиться результата. Это важный навык, которой коллективу надо приобретать, и пока такого опыта нет, неизбежно будут возникать конфликты между подразделениями, так как у каждого есть свои цели, задачи, показатели.
Постепенно, когда в компании проектная деятельность набирает обороты, повышается и навык взаимодействия. Люди учатся работать в кросс-функциональных проектных командах, и тогда на первый план выходит то, что «передо мной поставлены определенные цели и я должен внести свой вклад в решение актуальной для компании задачи».
Что нужно учесть при организации процесса
Проектная деятельность существует на ПТПА уже давно. Более 10 лет назад мы внедрили систему «20 ключей», которая дала нам понимание эффективности работы над задачами в малых группах. Но основной прорыв в изменении управленческой системы произошел в 2020 г., когда в структуре компании было выделено отдельное подразделение, в зоне ответственности которого оказалась и проектная деятельность, и работа с улучшениями.
Подтверждением правильности такого решения для нас стало сотрудничество в рамках программы развития поставщиков Росатома, где одним из критериев оценки является наличие на предприятии подразделения, в функционал которого включена работа с проектами.
Сегодня мы находимся на этапе активного выстраивания системы и развиваемся в соответствии с международными правилами.
Наш опыт показывает, что для правильной организации проектной деятельности в компании нужно пройти пять этапов:
-
выделить отдельное подразделение в структуре;
-
включить проектную деятельность в систему планирования;
-
отработать систему приоритетов;
-
наладить систему отслеживания этапов реализации проектов;
-
продумать мотивацию сотрудников.
Переход с операционной на проектную деятельность требует трансформации системы управлениями задачами. Крайне важным становится грамотное распределение ресурсов человека: есть ли у него свободное время заниматься проектом, в каком количестве проектов он задействован одновременно, успевает ли он выполнять свои операционные задачи и т.д.
Сейчас мы решаем этот вопрос через принципы планирования: в большинстве подразделений есть дорожные карты и планы работ. Эти два документа включают в себя перечень основных задач, задач по улучшениям внутри подразделения и ключевых задач кросс-функциональных стратегических проектов. В этом случае у команды есть понимание, какие продукты она должна дать в результате своей проектной деятельности, а что необходимо сделать в рамках регламентных работ.
Риски, безусловно, возникают, когда инициируется несколько проектов одновременно. Поэтому помимо планирования должна отлично работать система распределения приоритетов. Бывает такое, что мы инициируем два проекта, в каждом из которых участвуют ключевые специалисты. Здесь важно понять, на какой проект надо в первую очередь тратить ресурс, и нужен определенный принцип выбора приоритетов. Например, если не сделать сейчас техническое задание, то цена реализации программного продукта может вырасти в два раза, а это огромный риск.
На сегодняшний день мы классифицировали все проекты на группы.
Во-первых, мы выделили уровень стратегических проектов, которые меняют систему работы компании, и они направлены на достижение тех целей и задач, которые мы перед собой ставим. Во-вторых, у нас остался блок проектов, решающих проблемы, которые сейчас мешают нам достигать своих показателей, — проекты интенсивного воздействия.
Следующее направление проектов — это проекты IT-сферы, от которых зависят другие процессы, а также реализация задач по цифровизации и автоматизации предприятия. Такая систематизация проектов показывает зависимость проектов друг от друга и помогает в определении приоритетов.
В 2021 г. у нас был инициирован отдельный проект, посвященный системе управления задачами. Он позволил понять, что нам требуется определенный программный продукт для управления задачами, которые приходят человеку с разных сторон. Его внедрение даст нам возможность планировать ресурсы, управлять рисками по загрузке персонала, распределять приоритеты и управлять ходом выполнения задач, понимая, какой проект движется, а где есть проблемы по срокам.
Сейчас, если мы видим риск перегрузки ресурсов или их недостатка, решение вопроса перенаправляется так называемым рисковым комитетам. На уровне генерального директора компании ежемесячно подводятся итоги проектов и отслеживается ход их движения. Если при этом выявляются риски, то этот вопрос уже решается тактически: нужна ли замена в команде проекта или имеет смысл отложить его до более удачного момента и т.д.
Для привлечения сотрудников к участию в работе с проектами на ПТПА была разработана система мотивации. Она направлена на поощрение команд, которые успешно реализовали проекты и достигли результата. В первую очередь здесь выделяются проекты с экономическим эффектом. Сумма премии определяется внутренней комиссией и может достигать 10% от полученной экономии. Если у проекта сложно подсчитать финансовый эффект, то команда зарабатывает баллы, которые в течение года может обменять на различные полезные подарки (мерч с логотипом компании, оборудование для офиса и т.д.).
Благодаря системной работе с проектной деятельностью сотрудники видят, что они могут влиять на работу предприятия, менять производственный поток, исправлять технологии, сокращать несоответствия, цикл производства, внедрять интересные идеи. Тогда у них появляется и внутренняя мотивация для участия в проектах компании.
Благодаря «перезагрузке» системы менеджмента в 2020 г. на ПТПА резко увеличилось количество реализованных проектов: в 2020 г. их было 20, а в 2021 г. — уже 50. Также произошел рост количества проектов, связанных непосредственно с работой производства. В 2020 г. у нас был реализован лишь один производственный проект с рабочей группой в 15 человек, в 2021 г. — четыре проекта с вовлечением 80 человек для разных производственных линеек.
Также вырос показатель вовлеченности сотрудников в работу. Если в начале 2020 г. лишь 10% сотрудников имели опыт проектной работы, то в конце 2021 г. мы зафиксировали 40% вовлеченных сотрудников.
Банк идей как инструмент развития инициативы сотрудников
Для нас одним из эффективных приемов вовлечения персонала в процесс улучшений стало развитие инициативы сотрудников. В 2021 г. на ПТПА активно продолжалась работа с идеями и был запущен внутренний конкурс по самообучению Skills up.
«Банк идей» — на сегодняшний день основная форма работы с предложениями сотрудников и самый эффективный инструмент вовлеченности персонала. Суть проекта — поощрить разработку и подачу сотрудниками различных идей по улучшению. Они могут касаться как профессиональных, так и бытовых вопросов, а также охватывать различные уровни — от собственной зоны ответственности до взаимодействия процессов предприятия.
В 2021 г. у нас было зафиксировано более 6000 идей, из них реализовано около 4000. При численности сотрудников 900 человек получается, что доля идей на одного сотрудника в месяц 0,58. Показатель вовлеченности сотрудников составляет 70%, то есть семь человек из десяти фиксировали свои идеи в системе.
В 2021 г. мы вывели отдельную категорию идей с экономическим эффектом, который считает служба экономики и финансов. Подтвержденный эффект от внедренных идей за 2021 г. составил более 19 млн руб.
При организации процесса работы с идеями одна из основных задач заключается в том, чтобы сотруднику было легко и удобно зафиксировать свою идею. Сегодня у нас это можно сделать несколькими способами. Еще один вариант, который мы планируем опробовать в ближайшее время, — это применение специального программного обеспечения. Этот опыт мы недавно переняли у предприятия УЭМС из Екатеринбурга, где программисты разработали свой собственный программный продукт, через который можно фиксировать все идеи на предприятии и к которому есть доступ у каждого сотрудника, начиная от простого рабочего и до генерального директора.
Вторая задача при организации процесса работы с идеями — система мотивации. Добиться участия большого числа персонала можно только при условии поощрения со стороны руководства. Здесь важно оказывать помощь в реализации идей и отмечать лучшие и эффективные предложения. Вариантов такого поощрения существует множество. У нас традиционно проходят совещания, где собирается весь коллектив подразделения и руководитель выделяет лучшие идеи сотрудников.
Следующий шаг, который мы наметили для себя в развитии этого направления, — создание творческой среды, в которой сотрудник сможет учиться вырабатывать нестандартные, сложные идеи. Дело в том, что со временем количество идей у конкретного сотрудника истощается. И здесь задача предприятия — создать такую среду или креативное пространство, где люди смогут погрузиться в другой контекст, что способствует новому видению ситуации, генерации нестандартных решений.
Проект Skills up: курс на развитие
Цель проекта — привлечь сотрудников предприятия к процессу саморазвития, когда они самостоятельно изучают разные источники информации или опыт других компаний и реализуют полученные знания в своей работе. Проект был запущен в последнем квартале 2021 г. и был организован в формате конкурса с двумя номинациями.
Первая номинация — «Курс на внедрение». Здесь комиссия оценивала конкретную внедренную идею. Например, человек обнаружил проблему в производственном или управленческом процессе, самостоятельно проработал варианты ее решения и реализовал лучший из них на практике.
В итоге в конкурсе приняли участие восемь команд по два — пять человек в каждой и были предложены и реализованы самые разные идеи. Например, команды рабочего персонала предлагали идеи по сокращению времени обработки изделий за счет применения нового современного инструмента, внесения изменений в технологический процесс. Также были внедрены улучшения в процесс маркировки покрытий: сотрудники создали базу данных с технологической документацией.
В тоже время команды специалистов (среднее звено) внедряли изменения в производственные процессы, изучали процессы системной аналитики: как можно анализировать большие базы данных в поиске первопричины проблемы и как принимать решения на их основе. Все проекты оценивала и выбирала победителей команда топ-менеджеров компании.
Вторая номинация — «Курс на распространение». Сотрудник должен был изучить какую-либо практику или пройти профессиональное обучение, а затем поделиться этими знаниями со своими коллегами.
Мы выбрали формат мастер-классов и круглых столов. В итоге у нас за три месяца состоялось три мероприятия. Круглый стол на тему «Управление рисками в закупках», на котором менеджеры по закупкам рассмотрели опыт организации такой работы в трех разных компаниях, оценили результативность и вероятность успешного внедрения такой практики в ПТПА. В итоге были намечены задачи, которые вошли в дорожную карту подразделения на 2022 г.
Также прошли два мастер-класса. Первый — «Навыки ведения переговоров с несговорчивыми оппонентами», в нем на практике отрабатывались навыки ведения эффективных переговоров, изучались практические видеоролики с кейсами, разыгрывались реальные ситуации «поставщик — клиент». И второй — «Эффективная презентация», где прошло обучение, какие критерии и требования нужно учитывать при подготовке грамотной презентации, как в сжатом виде ясно и понятно донести информацию.
Сейчас есть планы поставить это обучение на поток и повторить мастер-класс для всех желающих. Такая форма дала нам два плюса: во-первых, это распространение новых знаний среди сотрудников, а во-вторых, у нас появились свои собственные сотрудники-преподаватели, что дает возможность им пробовать себя в разных ролях и повышает вовлеченность в работу.
Конкурс был ограничен по времени — всего три месяца, но за это время мы уже увидели положительные результаты:
повышение вовлеченности и мотивации сотрудников: победители конкурса получили материальное вознаграждение и общественное признание, что стимулирует остальных к участию. В 2021 г. конкурс охватил в общей сложности 50 человек, и в 2022 г. мы ждем увеличения числа участников;
был получен реальный эффект от внедрения идей, который выразился и в экономии времени за счет сокращения процесса производства и уменьшения трудоемкости, и в экономия средств при переходе на закупки другого инструмента.
***
Вовлечение персонала в систему улучшений — один из важных принципов управления. Для того чтобы добиться реального эффекта, здесь необходимо постоянно изучать опыт других организаций и не бояться применять различные методики на практике, подбирая те инструменты, которые окажутся результативными именно в вашей компании.
