Рекрутинг по-японски: что могут взять на заметку российские работодатели

| статьи | печать

Японская культура управления персоналом — один из ярких примеров эффективной системы менеджмента, которая вызывает во всем мире одновременно интерес и удивление. На чем основаны типично японские корпоративные правила, как они мотивируют персонал работать на результат, а также как их применяют или могут применять в России, рассказывает Андрей Белянин, генеральный директор группы компаний «Тамаки», ведущего отечественного производителя продуктов для японской и азиатской кухни.

Уникальные методы японской модели управления кадрами в том виде, в каком они существуют сейчас, сформировались после Второй мировой войны. Это был период, когда страна находилась в глубоком экономическом кризисе, и перед ее руководством стояла задача выйти из него максимально быстро и эффективно. С этой миссией оно справилось блестяще: уже в 1950—1960-х гг. в японской экономике наблюдался значительный рост, ВВП на душу населения увеличивался в среднем на 7% в год. Для мирового сообщества это стало настоящей сенсацией. Изучить и внедрить японский подход в области менеджмента, который называют ключевой причиной такого успеха, стремились многие западные компании.

Безусловно, эта система возникла не на пустом месте. За ней стоит многовековая история Японии, ее культурные и религиозные традиции. Даже особое расположение страны сыграло свою роль. Значительное время страна развивалась как географически изолированное от других государство, менее подверженное глобальным мировым тенденциям. Доля иностранцев здесь составляет менее 3% от общей численности населения, что обусловило наличие множества ценностей и идей, характерных для большей части сообщества.

Приверженность определенным идеям и образу поведения усилена влиянием на культуру и религию Японии конфуцианства и буддизма, которые подчеркивают значимость иерархий, коллективного менталитета, а также необходимость уважения к старшим. Именно эти принципы в первую очередь нашли отражение в японских методах управления персоналом.

Шесть столпов рекрутинга по-японски

Японская модель основана на шести основных принципах:

  • пожизненная занятость;

  • заработная плата и продвижение по службе на основе трудового стажа;

  • реферальная система найма;

  • непрерывное обучение сотрудников;

  • командное мышление и высокая лояльность сотрудников;

  • социальная поддержка сотрудников.

1. Пожизненная занятость

В Японии распространена культура пожизненного найма или долгосрочной гарантии занятости. Большинство компаний в этой стране нанимают сотрудников на работу сразу после окончания учебы, и часто те трудятся на одном предприятии до пенсии.

Практика пожизненной занятости имеет несколько важных плюсов и для сотрудников, и для компании. Для работодателя одним из таких преимуществ становится снижение текучести кадров. Руководитель компании также знает, что средства, вложенные в обучение сотрудника, в дальнейшем окупятся, поскольку этот человек будет длительное время работать в его организации и приносить ей прибыль.

Для работников пожизненный наем — это синоним стабильности. Люди понимают, что у них гарантированно есть постоянный доход, который растет по мере увеличения трудового стажа; что компания несет перед ними определенные социальные обязательства; что после завершения карьеры они будут получать пенсионные выплаты. Кроме того, каждый работник знает, что даже в рамках одной компании он может рассчитывать на хороший карьерный рост: работая на одном и том же предприятии, сотрудник имеет возможность сменить до пяти-шести позиций. Это еще одна особенность японского найма, о которой мы поговорим чуть позже.

А еще японцы знают, что увольнение и переход в другую компанию означают обнуление всех предыдущих профессиональных достижений и что на новом месте им придется начинать карьеру заново. Такая политика делает работника лояльнее к своему работодателю и повышает эффективность персонала. Практика пожизненного найма настолько прочно укоренилась в мышлении японцев, что ее применяют почти все компании без какого-либо юридического принуждения.

2. Заработная плата и продвижение по службе на основе трудового стажа

Как отмечалось ранее, на японскую деловую культуру и религию сильное влияние оказывают две философии — конфуцианство и буддизм. Их ключевые элементы — это иерархия и уважение к старшим. Данная парадигма отражена в системе оплаты труда и продвижения по службе, основанной на выслуге лет.

В традиционной японской компании старшие сотрудники занимают более высокие и ответственные должности, получают более высокую, чем их молодые коллеги, зарплату, которая постоянно повышается. У возрастных работников много возможностей для карьерного роста, они пользуются у руководства большим уважением и авторитетом, нежели молодые сотрудники.

Очевидный плюс данной системы заключается в том, что она гарантирует профессиональное развитие и рост заработной платы сотрудникам, которые работают в компании в течение длительного периода времени.

3. Реферальная система найма

Кадровые службы японских компаний подбирают сотрудников очень тщательно. Чтобы не ошибиться в выборе и нанять правильного специалиста, рекрутеры внимательно изучают всю доступную информацию о кандидатах. Кроме того, каждый соискатель при приеме на работу проходит большое профессиональное тестирование.

На многих предприятиях Японии предпочитают внутренний набор персонала. Когда появляется вакансия, кандидатов на нее сначала ищут среди своих работников из других подразделений. Так намного легче найти нужного человека, соответствующего всем необходимым корпоративным ценностям, понимающего специфику задач, которые ставит перед ним компания. Работодателю не нужно тратить много времени и средств на обучение нового «старого» сотрудника. Таким образом, расходы бизнеса на закрытие вакансии снижаются, а лояльность работников, наоборот, растет, ведь перед ними открываются новые перспективы профессионального развития, за которыми следует повышение заработной платы.

Также в Японии распространена практика найма по рекомендации. Очень приветствуется, когда на работу устраиваются близкие родственники уже действующих сотрудников. О блате и «кумовстве» речь не идет, у японцев с этим все строго. Тот, кто привел новенького, обязан за него поручиться и нести ответственность на протяжении всего испытательного срока нового работника.

4. Непрерывное обучение сотрудников

Японская модель управления персоналом предполагает постоянное обучение сотрудников. Практически каждый работодатель вкладывает в корпоративное образование приличные средства. Сами работники также считают, что должны регулярно освежать знания и повышать профессиональное мастерство, чтобы их компания процветала.

5. Командное мышление и высокая лояльность сотрудников

Для японца его компания не просто место работы и источник доходов — это фактически его второй дом, семья. В этом и заключается одна из причин того, что здесь так распространена практика пожизненного найма.

Отношением к работе как ко второму дому объясняется и чрезвычайно высокая лояльность японцев к своим работодателям. Чтобы способствовать благосостоянию компании, они готовы работать даже сверхурочно — причем много и часто без оплаты.

Для японца во главе угла всегда стоит работа, а не личные интересы. Ему важно ощущать свою принадлежность к компании, поэтому японская модель управления персоналом ориентирована в первую очередь на команду. Индивидуальное соперничество не приветствуется, достижения одного сотрудника становятся достижениями всей команды-«семьи», в которой он работает.

6. Социальная поддержка сотрудников

Впрочем, руководители предприятий в долгу не остаются: они уделяют большое внимание мерам социальной поддержки и нематериальной мотивации сотрудников. У работников, а также членов их семей есть хорошая медицинская страховка. Им компенсируют транспортные расходы на проезд от дома до работы и обратно, предоставляют путевки на отдых. Еще один бонус — возможность бесплатно пройти курсы повышения квалификации.

Что мы можем позаимствовать у японцев

Многие принципы управления персоналом близки российским компаниям, хотя эти методы, безусловно, требуют адаптации к нашим реалиям.

Пожизненная занятость

Эта практика в чистом виде в нашей стране работать не будет. Чтобы компания росла и развивалась, у нее должно быть движение. Даже в Японии стали постепенно отходить от этого принципа. Однако модель пожизненного найма можно трансформировать в идею создания для сотрудников таких условий, которые дают им ощущение стабильности и желание как можно дольше оставаться в компании.

Мы часто слышим от работников именно это пожелание: хочется стабильности, уверенности в завтрашнем дне. Некоторые элементы менеджмента из практики пожизненного найма могут способствовать тому, чтобы люди задерживались в компании надолго. Это регулярное обучение, социальная поддержка, возможность карьерного роста внутри компании. Да, стабильность дешево не стоит: нужно вкладывать время и средства в развитие сотрудников. Тем не менее экономически это выгодная история, она избавляет от расходов на поиск и обучение новых сотрудников.

Заработная плата и продвижение по службе на основе трудового стажа

В самой Японии у этой системы есть масса критиков. Они убеждены, что такой подход не способствует раскрытию новых талантов, поскольку поощряет только опыт, который приобретается годами. К тому же в стране растет доля пожилых людей в общей численности населения. По мере увеличения старших сотрудников увеличиваются и затраты на рабочую силу, поскольку возрастные работники получают более высокую зарплату.

Конечно, идея взрывного роста состоит именно в том, чтобы найти талантливых людей и развить их потенциал. Если же в компании созданы условия, которые этому мешают, быстро она никогда не вырастет.

Однако в России наблюдается обратная тенденция. Доходы многих соотечественников тоже связаны с возрастом, но чем старше человек, тем меньше он зарабатывает.

Нельзя дискриминировать сотрудников, в том числе по возрасту. На наш взгляд, важно поддерживать не только молодых и талантливых, но и старших сотрудников. Ведь именно к 40—45 годам люди накапливают колоссальный профессиональный опыт, становятся экспертами в своей области, а значит, могут быть очень полезны.

Кроме того, сотрудники 45+ более лояльны, в меньшей степени подвержены профессиональному выгоранию, они настроены работать в одной компании дольше. А еще они не уступают своим молодым коллегам в желании учиться, получать новые навыки и применять их в работе. Поэтому это способствует росту компании.

Кстати, за рубежом все больше предпринимателей придерживаются принципа diversity — политики равных возможностей, когда в бизнес-­процессы включают самых разных людей. Это касается в том числе возрастного разнообразия. Для нашей страны этот тренд относительно новый, хотя формально идеи diversity закреплены в российском трудовом законодательстве. Но постепенно данная практика будет развиваться и у нас.

Реферальная система найма

Многие российские компании успешно практикуют у себя отдельные элементы существующей в Японии системы найма, например рекомендательный рекрутинг, когда работодатель платит за рекомендацию. В нашей компании есть программа, которая называется «Привел в компанию друга — получи премию», действует для привлечения офисных сотрудников. Если новичок успешно проходит испытательный срок, работнику, который привел его, выплачивается премия.

Как и японцы, мы используем ротацию кадров. Ее цель в том, чтобы наши сотрудники развивались, пробовали себя в разных должностях. Почти всех руководителей компания вырастила сама. Например, исполнительный директор свою карьеру в компании начинал с должности начальника отдела продаж. Есть сотрудница, которая пришла работать офис-менеджером и за четыре месяца выросла до успешного специалиста по продажам. Конечно, для этого ей пришлось много учиться и работать над собой, но она с этим справилась. Еще одна наша коллега, работавшая на должности специалиста по проработке продукции, оказалась талантливым лайф-фотографом. Сейчас она наш видеограф, закрывает в компании все задачи, связанные с фото- и видеосъемкой.

Мы так же тщательно, как и японцы, подходим к подбору кадров. В частности, изучаем информацию о кандидатах, которая размещена в открытых источниках, например в соцсетях. Это помогает получить более объективное представление о людях, с которыми, возможно, нам предстоит работать. Кроме того, наши соискатели проходят не только обычное собеседование, но и учебно-ролевой тренинг, в рамках которого им нужно выполнить настоящую рабочую задачу. Это помогает оценить готовность человека работать в команде.

Непрерывное обучение

Все больше российских компаний приходят к пониманию того, что успех их бизнеса напрямую зависит от профессио­нального уровня сотрудников и что в их обучение нужно вкладываться. По данным Wote, в 2021 г. на эту тему обратили внимание 92% отечественных предпринимателей. Сейчас в образование сотрудников вкладывают средства не только крупные корпорации, но и предприятия поменьше.

Готовность к обучению — это один из ключевых критериев, которому должен соответствовать абсолютно каждый сотрудник современной компании. В нашей компании люди включаются в образовательный процесс практически с первого дня работы. Это участие в тренингах, мастер-классах, посещение различных курсов. В 2020 г. мы запустили образовательный онлайн-проект «Академия „Тамаки“» для поваров, в рамках которого учим всех желающих готовить блюда японской и паназиатской кухни.

Командное мышление

Что касается тезиса «Работа — наш второй дом», то здесь, по нашему мнению, важен баланс. С одной стороны, очень важен командный принцип работы и общая нацеленность на результат. А с другой — важно поощрять сотрудников за индивидуальные достижения, это повышает их мотивацию и вовлеченность в работу.

Социальная поддержка сотрудников

Все больше российских работодателей осознают, что самый важный актив — это сотрудники. От их эмоционального и физического здоровья зависит благополучие компании. Многие организации в поддержку персонала внедряют wellbeing-программы — проекты по удержанию персонала, повышению его лояльности и вовлеченности в работу. Есть компании, которые помимо стандартного соцпакета с медобслуживанием реализуют жилищные и пенсионные программы, предоставляют санаторно-курортное лечение, компенсируют транспортные расходы на проезд в отпуск. Здесь точно может быть много разных вариантов, от ДМС до бесплатного питания.

Как пандемия меняет японский менеджмент

Под влиянием таких факторов, как глобализация, снижение рождаемости и старение населения, традиционная японская практика трудоустройства и управления человеческими ресурсами вынуждена меняться. Свои коррективы внесла и пандемия. Во время локдауна весной 2020 г. многие японцы, как и сотрудники других компаний во всем мире, вынуждены были уйти на удаленку. После снятия ограничений ряд компаний решили сохранить этот формат для части своих работников. Для консервативной и осторожной корпоративной японской культуры это настоящий прорыв.

К развитию данного тренда бизнес активно призывает правительство Японии, полагая, что таким образом компаниям будет проще привлекать и удерживать молодых талантливых специалистов. Некоторые компании, чтобы мотивировать сотрудников к удаленке, даже ввели надбавки за работу из дома. Ряд корпораций, к примеру Hitachi, практикуют гибридный режим: два-три дня сотрудники работают удаленно, два-три дня — в офисе.

Большинство опрошенных жителей Японии (74%) приветствуют данные нововведения. Как уже отмечалось нами выше, японцы много работают сверхурочно. Это стало причиной такого явления, как кароси — смерть, вызванная переработками и стрессом на работе. Удаленка позволила жителям страны выйти из этого замкнутого круга, изменить привычный образ жизни. У людей появилась возможность уделять больше времени себе и семье. Эксперты считают, что наилучшие перспективы имеет гибридный формат. По их мнению, именно он позволит обеспечить правильный баланс между работой и личной жизнью.

Удаленные форматы активно осваивают сейчас и в России, в которой, как и в Японии, до пандемии они не были широко распространены. У новых форматов минимум два существенных плюса. Во-первых, это позволяет компаниям серьезно уменьшить расходы на содержание рабочих мест. Во-вторых, дает возможность нанимать в команду людей из других регионов.

Мы также практикуем гиб­ридный формат. На наш взгляд, он гораздо эффективнее полной удаленки. Когда человек работает только из дома, его результативность снижается. Кроме того, некоторые работники, оказавшись на дистанционке, могут чувствовать себя изолированными от коллектива, что негативно сказывается на их психологическом здоровье.

День
Неделя
Месяц