1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 713

Какие конкурентные преимущества необходимо развивать компаниям, чтобы быть успешными

Мир изменяется стремительно, и эти изменения напрямую касаются бизнеса. Компаниям, работающим как давно и успешно, так и недавно, необходимо знать, какие конкурентные преимущества следует развивать в первую очередь и учитывать в своих стратегиях. О том, что это за преимущества, рассказывает Павел Лукша, профессор Московской школы управления «Сколково», основатель инициативы Global Education Futures, создатель «Атласа новых профессий» и методики Rapid Foresight.

Любая компания, организация, прогнозирующая свое развитие на перспективу, задумывается о том, каких конкурентных преимуществ необходимо добиться, как выделиться из общей массы на рынке, как быть эффективными. Условно говоря, необходимо понимать, как можно попасть из точки А в точку Б, то есть на какую стратегию опираться и как ее реализовать. А сутью любой стратегии являются как раз конкурентные преимущества.

Эпоха легкого бизнеса закончилась

Что мы знаем про конкурентный ландшафт российской экономики в конце 2010-х? Куда будет двигаться ситуация в ближайшие годы? Понятно, что есть большие государственные корпорации, у них своя специфическая игра, а что происходит с малым, средним и иногда крупным частным бизнесом?

Две основные проблемы развития бизнеса в России носят нефинансовый характер, и они становятся все более острыми, вне зависимости от отрасли, размера и других характеристик компаний:

1. Существующие успешные бизнес-модели исчерпали себя — чтобы быть стратегически успешным, надо придумывать новые решения и продукты.

2. Чтобы достичь успеха, нужен качественный квалифицированный персонал, а его на рынке все меньше.

Реалии экономики в России за последние десять лет сильно поменялись. Основные продуктовые ниши сейчас уже заняты крупными игроками, новую незанятую нишу стало довольно трудно найти. В начале 2000-х во многих сферах можно было, как говорится, «палку воткнуть, и начнет расти». Сейчас, как только ниша появляется, туда быстро перетекает огромное количество малых и средних предприятий, предпринимателей, которые хотят сделать так же, и даже лучше, и успешные бизнес-модели сразу копируются. Это можно увидеть повсеместно — посмотрите, как стремительно размножились в какой-то момент онлайн-магазины, барбершопы, производство крафтового пива или местные версии французских сыров.

Как говорит известная пословица, «идея ничего не стоит». Сама по себе новая бизнес-модель (а тем более копия чужой) не дает устойчивого конкурентного преимущества. Большие корпорации выигрывают у «малышей» потому, что бизнес-модели копировать легко, а обладая большими ресурсами, можно существенно их улучшить. Гораздо труднее копировать сложное знание — то, что называют ноу-хау. Поэтому стратегически более выигрышным (но и более трудным) является создание инновационной наукоемкой продукции, имеющей массовый спрос. По такому пути пошел Китай — это давно уже не просто «фабрика мира», а одна из самых инновационных экономик, где постоянно появляются новые сложные высокотехнологичные продукты.

Но здесь как раз и начинает проявляться дефицит качественных кадров — и разработчиков, и тех, кто сможет это продать. Вторая проблема, которая ощущается в настоящее время во многих отраслях — нехватка талантливых, креативных, компетентных и высококвалифицированных людей. Эта проблема является острой и для большинства российских регионов — согласно исследованиям Всемирного банка, именно дефицит качественного персонала вышел на одно из первых мест с точки зрения ограничений конкурентоспособности региональных экономик.

Как следствие, на наших глазах происходит переход к эпохе принципиально другого бизнеса. Его отличает следующее:

1. Эпоха легкого бизнеса закончилась. Необходима инновационная деятельность и поиск (а иногда и создание) новых ниш.

2. Необходима ежедневная и постоянная работа с такими конкурентными преимуществами, как:

  • уникальное знание (ноу-хау);

  • узнаваемый бренд;

  • особая организационная культура.

Еще в 1990-е гг. ведущие компании мира осознали, что развитая организационная культура является самым сильным конкурентным преимуществом. Она развивается годами, а скопировать ее невозможно — она «размещена на людях». Если люди привержены культуре, они будут давать высокую производительность, они будут продвигать продукты компании, не будут воровать или обманывать. Как следствие, успешные компании начинают уходить от жесткого управления по показателям (КПЭ) к «управлению по ценностям», что есть не что иное, как управление развитием организационной культуры.

Время для глобализации?

Сегодняшний мир — это мир глобальный. Речь не только о глобализации культуры, когда мы ужинаем в японском ресторане и смотрим американские сериалы. И даже не о том, что миром управляют глобальные бренды, а поэтому, зайдя в супермаркет в Москве, Буэнос-Айресе или Бангкоке, мы видим примерно одни и те же линейки товаров.

Явление глобализации гораздо сложнее. По факту российский производитель конкурирует уже не только и не столько с местными производителями, но и с компаниями со всего мира. Поэтому мы часто обнаруживаем, что у пришедшей к нам в голову бизнес-идеи обязательно найдутся аналоги за рубежом.

Но не учитывать глобализацию мы не можем, так как живем в очень сложной экономике. Ни одна страна не может сейчас в одиночку произвести самую востребованную высокотехнологичную продукцию — скажем, компьютер или смартфон. Если смотреть, где собираются смартфоны ведущих лидеров рынка, то станет ясно, что за каждым таким продуктом стоит сложная система кооперации сотен предприятий из Азии, Европы, Северной и Южной Америки. Чтобы создать инновационный продукт, нужна глубокая коллаборация, единые цифровые платформы. А если мы не участвуем в этой кооперации (в России только считанное число компаний умеют работать с глобальными рынками), то оказываемся на обочине мировой экономики, безвозвратно превращаемся в сырьевой придаток. И в ближайшие годы тем, кто игнорирует эту тенденцию, будет все сложнее выживать, доходность их бизнеса будет постоянно падать.

Чтобы попасть в глобальный бизнес, надо пройти через цикл испытаний — начинать с малых проектов, часто не совсем таких, которые хочется делать, а потом постепенно наращивать доверие международных партнеров, увеличивать ставки, выходить на серьезные контракты. Такие истории успеха в России уже есть, хотя пока их предельно мало.

Глобализацию можно и нужно учиться использовать в своих интересах, что подразумевает:

  • умение компаний работать на мировых рынках: как минимум учиться продавать свои продукты зарубежным клиентам, а в идеале — уметь встроиться в цепочки производства ценности, которыми управляют глобальные гиганты. На этом пути нас давно и прочно обогнали китайские бизнесмены, и нам надо учиться у них: клиентоориентированности, готовности браться за самые разные заказы, гибкости в отношении собственных привычек и процессов;

  • грамотное использование глобальных ресурсов. Здесь проблем у российского бизнеса меньше: отечественные компании за последние 20 лет научились закупать компоненты и даже полностью размещать производство за рубежом, в той же Азии или Европе. Но при этом нам еще очень далеко до того, что характеризует по-настоящему глобальные компании: мы совсем не умеем выстраивать сложные цепочки поставок, умеем управлять отдельными контрактами, но не сетями поставщиков. То же самое касается и работы с людьми — да, нам не хватает грамотных специалистов. Но если поглядеть чуть шире — в мире достаточно талантов, которые могут помочь вашей компании развиваться, например, придумать новый продукт или дизайн, новую маркетинговую кампанию. Нам еще предстоит научиться работе с распределенными командами, работающими по всему миру.

К сожалению, мы во многом опоздали к «разделу пирога» глобальной системы разделения труда и наша страна ограниченно участвует в мировой производственной кооперации, многие рынки для нее попросту закрыты. Надо будет активно учиться глобальной игре на новых для нашего бизнеса направлениях: больше ориентироваться на страны Африки, Ближнего Востока, Азии, Латинской Америки. Необходимо учиться строить бизнес, организовывать офисы и представительства за рубежом, открывать новые заводы.

От кадров к талантам

Недавно мы вместе с компанией BCG, Сбербанком и WorldSkills издали доклад, который утверждал: если российская экономика хочет дальше развиваться, нам надо принципиально поменять подход к работникам. Нужно понять, что это не просто кадры или трудовые ресурсы, которые легко найти или заменить, как это было в предыдущем промышленном укладе. Начавшаяся новая промышленная революция, переход к Индустрии 4.0 требует людей с уникальными и сложными компетенциями — талантов.

Экономика природной ренты, дававшая развитие нашей стране в последние 25 лет, подходит к концу. Советское наследие в добывающей промышленности выработало свой ресурс, легкодоступные месторождения нефти, газа, минералов во многом истощены. Чтобы продолжать свой бизнес, добывающие компании начинают осваивать совсем другие регионы — Восточную Сибирь, Арктику, — где сложность производства сильно выше, а норма прибыли существенно меньше.

Поэтому модель, где мы продаем нефть, а на нефтедоллары развиваем индустрии девелопмента и сервиса, как это было в течение всех 2000-х, больше работать не будет. Мы вынуждены будем больше открываться миру и идти на глобальные рынки. И в России постепенно начинает появляться новое поколение бизнесменов, понимающих, что надо вкладываться в таланты, в людей, способных работать в экономике знаний, что, в свою очередь, должно опираться на развитие системы образования.

Речь не только об управленцах и инженерах. Рабочие профессии все ближе к «белым воротничкам», они требуют современных глубоких инженерных и смежных компетенций: 3D-моделирования, программирования, умения работать с промышленными роботами. Это можно увидеть на чемпионатах WorldSkills, где рабочие со всего мира соревнуются в самых востребованных компетенциях, все больше требующих сложного знания и системной подготовки.

Бизнес нуждается в кадрах, которые умеют системно мыслить, обладают техническими инженерными знаниями, нешаблонным типом мышления и умеют творчески подходить к любым задачам. Эти умения основаны на более фундаментальных вещах — способности работать в ситуации неопределенности, обладании открытым мышлением. Открытое мышление означает умение работать с новыми знаниями и ситуациями, не бояться ошибаться, рассматривать проекты, идеи как возможность развития и обновления себя. У нас в среднем в повседневной деятельности присутствует низкая толерантность к ошибкам. Хотя практика бизнеса показывает, что вполне нормально иметь 100 провалов и один успех, но один успех может перекрыть все неудачные проекты и начинания. Это часть открытого типа мышления, и эти навыки можно применять как на работе, так и в личной жизни.

И поскольку в одиночку успеха не достичь, надо уметь общаться, сотрудничать, договариваться, хорошо и эффективно работать в команде над общими проектами. Чтобы развивать сотрудничество в организациях, необходимо обеспечить возможность своим сотрудникам высказываться на совещаниях. В основе этого также лежит фундаментальный навык — умение вести диалог, и этим навыком должны обязательно владеть все руководители. Начальник не может знать все, и это нормально. Мудрый руководитель набирает профессионалов, экспертов, которые знают больше него, и его профессионализм как руководителя в том числе состоит в том, чтобы выслушивать и защищать человека, который имеет свое мнение. А для этого необходимо создавать условия для диалога, чтобы люди не боялись высказывать мнение руководству, в основе лежит развитая организационная культура, где присутствует понимание успеха команды в целом, а не отдельной личности.

Успехи признанных компаний подтверждают жизнеспособность такого подхода. Известный пример — карьера Стива Джобса, который дважды работал в компании Apple. Первый раз, когда он только основал компанию, он не обладал навыками работы в команде, был во многом одиночкой, агрессивно общался с сотрудниками, тянул одеяло на себя, и совет директоров фактически выгнал его из компании. Спустя почти пятнадцать лет он вновь вернулся в компанию, поменяв свое мнение и подчеркивая, что нанимает самых талантливых и дорогостоящих специалистов не для того, чтобы рассказывать, что им делать, а для того, чтобы они рассказывали это ему.

Человеческие ресурсы — понятие из другой эпохи. Каждый человек, умеющий что-то делать, — это личность, с которой необходимо договариваться. Необходимо сменить парадигму: от человеческих ресурсов переориентироваться на личность, таланты, уникальность каждого. Например, ведущие компании в сфере управленческого консультирования принципиально ищут сотрудников нестандартных, с сильным проявлением каких-то способностей — лидерских, аналитических и других, то есть с ярко выраженными качествами, своеобразными аномалиями (со знаком плюс), ибо аномалия может дать больше, чем норма.

Чтобы бизнес был успешным, надо уметь создавать команду, собирать таланты, уметь слушать своих сотрудников, создавать условия для ведения диалога, разрабатывать стратегии для выявления и развития талантов. Даже если команда небольшая, можно построить такой бизнес, что команда будет всех конкурентов, образно говоря, «рвать». Если у вас работают правильные люди, умеющие брать на себя ответственность, все остальное приложится: бизнес-модель, техническое решение и прочее.

Итак, если раньше главным критерием качества работника была способность выполнять поставленную задачу или измеряемая компетенция, «жесткий навык» (hard skill), то сейчас все более востребованными становятся люди с развитыми надпредметными компетенциями, или «мягкими навыками» (soft skills), такими как мышление, умение общаться и сотрудничать. И что очень важно — способные справляться с неопределенностью, постоянными изменениями, стрессом сотрудники. А это, в свою очередь, в базисе должно опираться на правильно сформированные мыслительные привычки, в том числе на так называемое открытое мышление, на способность воспринимать ситуацию позитивно.

Удивительным открытием нейрофизиологии последних десятилетий стала концепция нейропластичности. Оказывается, мы способны учиться до глубокой старости и перестраивать даже самые постоянные свойства, в том числе свойства характера. Американский психолог Мартин Селигман доказал, что оптимистичный взгляд на мир — это не врожденное качество, а набор выученных поведенческих паттернов; его соотечественница Кэрол Двек позднее показала, что открытое мышление — это тоже выучиваемое умение. Иными словами, мы не просто должны формировать «мягкие навыки», но должны развивать универсальные компетенции (мы их называем экзистенциальными), помогающие человеку проживать жизнь лучше, насыщеннее, счастливее.

Где искать таланты

Конечно, бизнес хочет просто выходить на рынок труда и видеть людей, способных решать сложные задачи и проявлять инициативу. Проблема в том, что таких людей на рынке не так много. Поэтому более дальновидные компании уже давно работают с университетами. Но этого недостаточно — работа с университетами помогает находить самородки, самых талантливых, но за время обучения в университете сложно научить человека мыслить.

Поэтому чтобы решить проблему с кадрами в стране, как ни парадоксально это звучит, начинать надо со школы. Люди больше формируются в успешной школе, чем в университете, поэтому здесь есть потенциал по работе с талантами в перспективе. Хорошая школа — залог успеха, а в России, к сожалению, очень долго школе не придавалось должного значения. Только недавно стали появляться проекты по работе с талантами, такие как Образовательный центр «Сириус» в Сочи, федеральная сеть детских технопарков «Кванториум», «Кружковое движение» Национальной технологической инициативы. Эти площадки помогают развивать мышление детей и молодежи, осваивать современные технологии — и мы уже видим, что часто школьники в рамках учебных программ этих проектов решают задачи, которые годами не могли решить взрослые специалисты.

Радует, что все больше молодых людей совершают осознанный выбор профессии, не пытаясь становиться только юристами или экономистами (профессии, в которых наблюдается перепроизводство и перспективы которых весьма туманны из-за автоматизации). Новое поколение не боится рассматривать карьеру в рабочих профессиях, понимает востребованность инженерного труда и цифровых компетенций. Происходит переоценка ценностей и отход от комплекса неполноценности, который возник у людей после распада СССР: мы не обязаны только копировать уже придуманные кем-то решения, мы можем создавать глобально конкурентные продукты, можем претендовать на достойное место в мировой экономике.

Вся история России показывает, что страна периодически получает импульсы для развития и делает рывки вперед. Сегодняшняя ситуация, включая геополитические трудности, это вызов и приглашение к изменениям. Если мы переживем все зоны турбулентности и будем переходить от экономики ресурсов к экономике знаний, если будут готовиться кадры с учетом этих новых требований, есть шанс преодолеть все трудности.

Подводя итоги, можно сказать следующее:

  • Наступает время инновационных решений и талантливых инициативных людей.

  • Необходимо развивать организационную культуру, поддерживающую таланты.

  • Необходимо научиться не только работать с талантами на рынке, но и культивировать их, используя возможности профессионального образования и даже школ.

Зачем я этим занимаюсь

Уже более четверти века меня интересует тема работы с будущим, в том числе изучение технологий, помогающих понять будущее. Много лет я занимался вопросами стратегического и инвестиционного управления, помогая собственникам и компаниям принимать решения о путях своего развития. Около десяти лет назад группа школьных педагогов попросила меня рассказать, как будет меняться мир, к чему надо готовить школьников, какими навыками будущего должны обладать жители 2030-х годов, — и я прочитал для них курс лекций, а позже это вдохновило меня на создание «Атласа новых профессий», международной инициативы Global Education Futures и многого другого. Тогда, в 2008 г., практически не было работ, отвечающих на вопросы, какое образование нам надо строить, что будет востребовано через 10, 15, 20 лет. Мои коллеги и я создали новый метод форсайта Rapid Foresight и применили его, чтобы понять будущее образования.

Поскольку мир сейчас меняется очень быстро, прежняя логика развития систем подготовки — подождать, пока на рынке труда появится запрос, и потом начать готовить под него людей — не работает. Нужны новые методы, позволяющие предугадывать будущие запросы экономики. Мы создали специальную технологию «форсайта компетенций», которую разработали вместе с Агентством стратегических инициатив (АСИ), Московской школой управления «Сколково» и Международной организацией труда. С помощью форсайта мы поняли, как сами российские компании видят образ будущего отраслей на 15—20 лет вперед и какие специалисты будут им нужны, а какие (так называемые «профессии-пенсионеры») могут оказаться за бортом. «Атлас новых профессий»1 определил наиболее многообещающие направления развития компетенций (отраслевых, междисциплинарных и прочих), а также собрал примеры профессий будущего по 25 отраслям российской экономики (от медицины и биотехнологий до строительства и индустрии детских товаров). По сути, это больше 80% всей экономики страны. Атлас вовсе не фантазия группы разработчиков: мы собирали масштабные сессии с флагманами разных отраслей — представителями крупнейших компаний, выясняя их насущные потребности в кадрах.

Но Атлас появился в 2014 г., а сейчас мы уже видим плоды нашей работы с темой навыков будущего. За последние семь лет вместе с системными партнерами, такими как АСИ, Российская венчурная компания, Национальная технологическая инициатива, Московская школа управления «Сколково», мы создали и запустили огромное количество инициатив: более 200 системных решений для профессионального образования получили поддержку АСИ, было запущено и достигло больших международных успехов движение WorldSkills Russia, был создан новаторский формат массового вовлечения детей в профессии «Билет будущего», запущено одно из самых передовых в мире сетевых образовательных учреждений «Университет 20.35», созданы программы переподготовки руководителей среднего и высшего образования по моделям образования будущего, осуществлен EdTech Акселератор ED2 для развития образовательных стартапов, реализуемом при поддержке компании «Иннопрактика» — перечислять можно очень долго. То, что пять-семь лет назад казалось плодом воображения небольшого числа людей, на наших глазах становится основой новой образовательной модели России. И я рад, если наши усилия позволят нашей стране занять достойное место в мировой экономике и культуре в XXI веке.

К сведению

Движение WorldSkills зародилось в послевоенные годы, когда миру не хватало квалифицированных рабочих рук. Сейчас к нему присоединились 80 стран, Россия — в 2012 г. За шеcть лет проведено порядка 500 региональных, корпоративных, вузовских и национальных чемпионатов (по материалам https://worldskills.ru).

Форсайт — это комплексный подход к прогнозированию социально-экономического и инновационного развития в средне- и долгосрочной перспективе, основанный на использовании целой системы методов экспертной оценки. Результатом форсайтов является получение нового знания, формирование единого представления о тенденциях развития и разработка мероприятий для достижения позитивного сценария развития («дорожных карт»).

1 http://atlas100.ru/.