1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 68

Форма управления материально-техническим обеспечением промышленного предприятия: как выбрать?

Степень обеспечения предприятия материально-техническими ресурсами во многом определяет успешность его функционирования. Своевременное и бесперебойное обеспечение предприятия сырьем, материалами, комплектующими, оборудованием, оснасткой с ориентацией на оптимизацию издержек — основная задача материально-технического обеспечения (МТО) современного промышленного предприятия. В зависимости от вида деятельности промышленных предприятий затраты на построение обеспечивающих систем могут составлять от 20 до 70% операционных затрат. Неэффективная организация МТО может привести к снижению конкурентоспособности и недовыпуску продукции, а также к возрастанию расходов текущего периода из-за простоев оборудования при несвоевременной поставке ресурсов, к непредвиденным расходам из-за потери и порчи материалов в запасах и тем самым снижению прибыли. Так какую же форму управления МТО выбрать?

Существуют три основные формы управления материально-техническим обеспечением промышленного предприятия:

  • централизованная;

  • децентрализованная;

  • смешанная.

Централизованное управление основано на принципе единства, характеризуется целостностью и в основном используется при узкой номенклатуре материалов и комплектующих.

При территориальной разобщенности предприятий и широкой номенклатуре потребляемого для производства сырья удобна децентрализованная форма управления МТО, дающая некую автономию каждому из группы предприятий. Смешанная форма управления является комбинированием отдельных характеристик централизованной и децентрализованной форм управления.

Так как же выбрать оптимальную форму управления МТО с учетом особенностей функционирования промышленного предприятия?

Проанализируем и структурируем существующие подходы к управлению материально-техническим обеспечением промышленного предприятия, посмотрим на достоинства и недостатки, сопутствующие внедрению той или иной формы управления МТО.

Повышение эффективности организации процесса материально-технического обеспечения позволяет добиться экономического эффекта по всем категориям материальных оборотных средств. Помимо реализации мероприятий в краткосрочной перспективе, к которым можно отнести:

  • планирование закупок;

  • выбор поставщиков, выполняющих обязательства по договорам поставки;

  • хранение сырья и комплектующих;

  • комплектацию материалов на складе;

  • доставку;

  • закрепление определенных задач за сотрудниками отдела МТО;

  • своевременный учет;

  • анализ и контроль всех процессов, с целью выявления нарушений и поиска путей совершенствования и пр. — необходима выработка долгосрочной концепции, в том числе выбор формы управлении МТО на основе актуальных для предприятия критериев.

Зависимость форм управления МТО от выбора ключевого критерия функционирования предприятия

Децентрализация управления удобна тем, что выбор необходимых ресурсов происходит непосредственно на каждом отдельном предприятии. При различных производственных линейках и мощностях выбор поставщика и материалов на конкретном предприятии производится персоналом, вовлеченным в процесс производства и, значит, будет более эффективен. Кроме того, децентрализованная форма управления МТО существенно превосходит централизованную форму по скорости и оперативности принятия решений, поскольку априори менее бюрократизирована.

Однако между дивизионами могут возникнуть разногласия по бюджету, выделенному на сырье и приобретение материалов, представленных на рынке в ограниченном количестве. Более того, при разрозненной закупке товар поступает на склад небольшими партиями, что существенно увеличивает транспортные расходы. И наоборот, при узкой номенклатуре материалов и централизованной форме управления МТО сырье закупается большими партиями и расходы на доставку минимальны.

Анализ потенциала повышения экономической эффективности промышленных предприятий показывает, что около 50% оптимизации финансовых затрат зависят от сотрудничества с поставщиками. В рамках жесткой конкуренции поставщикам выгодны периодические крупные заказы, обеспечивающие им стабильную прибыль и заставляющие предлагать более выгодные цены, как на саму продукцию, так и на доставку, с целью не упустить ценного клиента. Таким образом, у предприятий-покупателей уменьшаются риски получения некачественных материалов и комплектующих изделий, снижаются затраты на единицу сырья, следовательно, ниже себестоимость продукции и выше прибыль, в то время как при децентрализованной системе управления налицо отсутствие возможности дополнительного снижения уровня цен.

Однако решения, принимаемые центром, будут строиться на общем алгоритме без учета глубинных специфик отдельного цеха. В этом случае системе будет также свойственна недостаточная гибкость и отсутствие возможности молниеносного реагирования в неординарных и чрезвычайных обстоятельствах. Зато несомненным преимуществом такого управления будет честное распределение бюджета и сырья по текущим потребностям каждого предприятия. Централизованная форма управления позволяет также снизить расходы на заработную плату непроизводственного (один человек обрабатывает заказ на 500 000 руб. и подготавливает соответствующую документацию или пять человек занимается 50 заказами по 10 000 руб.) и вспомогательного производственного персонала. При такой форме управления сотрудники отдела логистики видят целостную картину, что позволяет более полно оценить эффективность работы службы МТО и надежность каждого из поставщиков, затрачивая на это меньше времени.

Выбор одной из форм управления МТО зависит от специфики работы промышленных предприятий, их территориальной разрозненности и номенклатуры потребляемого сырья и материалов, а также выбора ключевого критерия. Критерием может быть численность сотрудников, которая будет ниже при централизованной форме управления. Однако тут будет больше бумажной волокиты и повышенная нагрузка на каждого работника. Если в качестве определяющего критерия выбрать информацию, то есть знания непосредственно о самом процессе производства продукции, то при децентрализованной форме управления персонал из службы МТО будет лучше осведомлен о текущих потребностях предприятия. Если обратиться к финансам, то при централизованной форме управления наблюдается сокращение издержек за счет создания крупного потребителя, в то время как при децентрализованной форме управления недостаточно возможностей для оптимизации затрат предприятия, если экономическая ситуация в стране развивается динамично. В шестом технологическом укладе время играет одну из важнейших ролей, с данной точки зрения централизованная форма управления выглядит не очень привлекательно, ведь для нее характерно увеличение времени реализации процессов снабжения, связанное с инертностью единой службы и затягиванием процессов передачи информации. В отличие от этого децентрализованная форма управления может похвастаться сокращением времени за счет большей оперативности отдельных служб. Снижение складских запасов предприятия за счет ускорения оборота продукции еще один параметр, по которому выигрывает централизованная форма управления. Избегание замораживания финансовых ресурсов в лишних складских остатках способствует оптимизации деятельности предприятия. С точки зрения транспорта децентрализованная форма управления проигрывает в возможности унификации процессов транспортирования сырья и комплектующих.

Сравнение эффективности форм управления МТО в зависимости от критериев функционирования промышленного предприятия представлено в таблице.

Организационное единство как определяющий критерий при выборе формы управления

Промышленное предприятие как особая хозяйственная единица имеет ряд отличительных черт, в частности, любому промышленному предприятию свойственны производственно-техническое и организационное единство, которые базируются на выполнении следующих принципов:

  • принцип унификации и типизации, который характеризуется стремлением к минимизации излишнего многообразия, приведением к единой системе или форме. Унификация позволяет повысить серийность операций и выпуска изделий и, как следствие, удешевить производство, сократить время на его подготовку;

  • принцип стандартизации — основан на применении стандартов, способствующих повышению взаимозаменяемости оборудования и инструмента, деталей и узлов, комплектующих изделий и материалов, повышает надежность изделия или результатов расчетов, поскольку применяемые технические решения уже неоднократно проверены на практике;

  • принцип агрегирования — объединение нескольких элементов в единое целое, «метод конструирования изделий, на основе применения унифицированных и стандартных составных частей путем изменения характера соединений и пространственного сочетания, применительно к заданным условиям».

Таким образом, видно, что децентрализованная форма управления противоречит основам вышеописанных принципов, следовательно, ее применение будет менее эффективно, если в качестве определяющего критерия выбрано сокращение текущих производственных затрат. В то же время, согласно Майклу Портеру, одно из условий, влияющих на интенсивность конкуренции — это низкая дифференциация продукта, основой которой является именно стандартизация. Поэтому, если промышленное предприятие действует в сегменте рынка, где высока рыночная власть покупателей, то есть в качестве ключевого критерия будет выступать адаптивность к внешней среде, то более рационально использовать децентрализованную форму управления.

Рекомендации

Административно-управленческому аппарату при выборе формы управления МТО промышленного предприятия, учитывая все достоинства и недостатки каждой из них, необходимо тщательно проанализировать текущую ситуацию на предприятии и прийти к компромиссу. Кроме вышеперечисленных возможных ключевых критериев, на нишевых рынках определяющую роль могут брать на себя поставщики, покупатели или стратегические цели фирмы. Не исключен выбор смешанной формы управления, когда одни функции остаются прерогативой центра (выработка общей политики закупочной деятельности, распределение бюджета, подготовка и развитие кадров для данных служб, контроль качества, закупка унифицированного сырья, используемого группой предприятий), а другие исполняются на местах. В этом случае каждому из дивизионов предоставляется возможность самостоятельно заниматься закупкой и транспортировкой материалов и комплектующих, состоящих из широкого ассортимента, и товаров, необходимых для эксплуатации, ремонта и обслуживания используемого в производственном процессе оборудования.

В общем случае применение централизованной формы управления целесообразно при крупносерийном и массовом производстве при достаточно небольшой номенклатуре материалов и комплектующих изделий. Централизованная форма управления активно применяется на предприятиях, имеющих небольшое число дивизионов, расположенных в одном регионе.

Считается, что на промышленных предприятиях внедрение централизации целесообразнее других форм, если она не сковывает инициативу подразделений рассматриваемого предприятия. В условиях территориальной разобщенности предприятий при серийном и мелкосерийном производстве рациональнее организовывать службу МТО по принципу децентрализации.

Сравнение эффективности форм управления МТО в зависимости от критериев функционирования промышленного предприятия (таблица)

Критерий сравнения

Централизованная форма управления

Децентрализованная форма управления

Скорость реагирования

Длительность, обусловленная длинной цепочкой передачи информации (бумажная волокита)

Быстрота и оперативность

Расходы на заработную плату непроизводственного персонала

Численность персонала службы МТО меньше, чем при децентрализованной форме управления, но больше нагрузка на одного человека

Большая численность сотрудников

Управленческое решение

Централизованное распределение бюджета по текущим потребностям дивизионов; целостность картины снабжения

Повышенная вовлеченность в процессы деятельности определенного дивизиона; возможны разногласия по выделенному бюджету из-за узости картины снабжения

Транспортные издержки

Сокращение издержек за счет создания крупного потребителя

Множество небольших заказов; отсутствие дополнительных возможностей для оптимизации транспортировки сырья, материалов и комплектующих

Отношения с поставщиками

Поставщики заинтересованы в сохранении крупного покупателя и готовы предоставить более выгодные цены как на саму продукцию, так и на доставку

Отсутствие возможности дополнительного снижения уровня цен

Возможность стандартизации и унификации

Есть потенциал

Отсутствие возможности

Производство

Возможность снижения себестоимости продукции за счет сокращения транспортных издержек и экономии на сырье путем создания крупного потребителя

Увеличение производственных издержек

Склад

Избегание замораживания финансовых ресурсов в виде складских запасов за счет высокого оборота

Отсутствие возможности увеличения оборота, как следствие проблема снижения экономического потенциала предприятия в виду пролеживания части капитала в складских запасах

Риск

Повышенный риск, так как больше рыночная власть поставщиков («критически опасные» и «доминирующие спящие» по матрице стейкхолдеров Менделоу)

Характеризуется большей независимостью и самостоятельностью относительно внешней среды (по матрице стейкхолдеров Менделоу будут иметь место «зависимые требующие» и «контролируемые» стейкхолдеры)

Адаптивность

Требуются существенные временные затраты на организационно-структурную перестройку

Сокращение временных затрат по сравнению с централизованной формой управления

Информация

Возможно запаздывание и искажение передаваемой информации; характеризуется меньшим количеством информационных систем

Высокая осведомленность сотрудников отдела логистики о текущих нуждах предприятия и стратегии развития

Контроль и управляемость

Четкое распределение управляющих функций и обязанностей; преобладание вертикального подчинения; простота и высокая эффективность контроля

Горизонтальное дублирование обязанностей; сложность и низкая эффективность контроля результатов