Прогрессивные финансовые директора — ускорители производительности

Современные технологии меняют условия ведения бизнеса. Поэтому сегодня, как никогда, требуются инновационные подходы в управлении, развитии новых продуктов и услуг, создании бизнес-моделей, приносящих более высокие доходы. Путь через неопределенность прокладывают прогрессивные финансовые директора вместе со своими командами. Какие подходы и методы они применяют, какие инструменты используют, чтобы помочь своим компаниям безопасно пройти через изменения и добиться роста прибыли?

Самое большое влияние на организации в течение следующих трех-пяти лет будут оказывать облачные вычисления, мобильные решения и интернет вещей, считают CFO. При этом они принимают во внимание и разрушительный потенциал новых технологий, который влияет на сложившееся положение дел в разных отраслях (см. рис. 1).

Возможность применить опыт, накопленный в одной отрасли в других секторах, производить новые гибридные продукты способствует размыванию традиционных границ между отраслями, и они начинают сближатся (см. рис. 2). Данная тенденция трансформирует бизнес-среду. С одной стороны, появляются новые возможности для роста, с другой — конкуренция усугубляется, компании выходят в смежные области, где могут захватить и преобразовать основной бизнес. Новые разрушительные бизнес-модели изменяют даже целые отрасли, и границы конкуренции становятся неоднозначными.

Вместе с тем воздействие новых технологий очень сложно оценить, и есть вероятность пропустить разрушительные действия конкурентов. В таких условиях руководители финансовых подразделений видят следующие проблемы, с которыми им предстоит столкнуться:

• преобладание цифровых форм взаимодействия с клиентами;

• более широкое сотрудничество с другими организациями для доступа к внешним инновациям — создание альянсов с компаниями, обладающими большими технологическими ноу-хау;

• интегрирование информации и ресурсов в своих организациях в целях подготовки своих команд к изменениям.

Таковы данные исследования, проведенного институтом по исследованию ценностей бизнеса¹.

Вместе с тем многие финансовые директора опасаются, что их команды не справятся с предстоящими изменениями, о чем свидетельствует разрыв между оценкой важности задач и эффективностью их выполнения (см. рис. 3).

При этом в результате опроса была выявлена небольшая группа передовых CFO, которые создают условия для эффективной работы компаний, постоянно генерируя инновационные идеи и проявляя аналитические способности для обеспечения роста в любых условиях. Заняв долгосрочную позицию, они готовятся к следующей волне инноваций и используют прогнозную аналитику для принятия решений. Данную группу CFO эксперты назвали ускорителями производительности. Какие у них возможности и преимущества?

Партнерство между руководителями позволяет увидеть долгосрочные перспективы и интегрировать планирование и прогноз

Хорошие навыки работы с данными, аналитикой позволяют CFO охватить всю картину бизнеса в целом. Преимущество этого подхода — в возможности увидеть долгосрочную перспективу и повлиять на развитие организации через активное участие в формировании ее стратегии.

В то же время важную роль в разработке стратегии играют сейчас только 62% традиционных CFO, остальные просто сосредотачиваются на цифрах и показателях.

Партнерство между руководителями всех подразделений позволяет подняться на более высокий уровень планирования доходов и прибыли. В период же больших изменений и потрясений более быстрый доступ к глубокой финансовой информации и точные прогнозы важнее, чем когда-либо.

Имея хорошие навыки планирования и мониторинга, работы с бизнес-аналитикой, продвинутые CFO:

• интегрировали финансовое планирование со стратегическим и оперативным планированием (100% по сравнению с 54% в группе традиционных CFO);

• оптимизировали планирование, бюджетирование и прогнозирование бизнеса (95% — 56%);

• наладили изменение/мониторинг производительности бизнеса (100% — 68%);

• упорядочили и наладили работу с данными, чтобы их можно было анализировать и создавать финансовые модели.

Кроме того, они выполняют гораздо более широкий круг задач и мероприятий по сравнению с традиционной финансовой функцией, например:

• регулярно изучают и строго анализируют отраслевые тенденции и прогнозы, изменения в конкурентной среде;

• уделяют больше внимания новым рынкам и более подробно рассматривают новые возможности для роста (77% по сравнению с 58%);

• более чем в два раза чаще участвуют в оценке рыночных условий;

• анализируют сильные и слабые стороны своих и конкурирующих организаций, изучают возможности и угрозы, а полученные результаты и идеи обсуждают с руководителями и специалистами других подразделений совместно;

• ориентируются на перспективу, участвуют в принятии ключевых стратегических решений;

• занимаются поиском потенциальных клиентов и отслеживают новые возможности.

Цифровых «захватчиков» очень трудно обнаружить, пока они небольшие, поэтому нужно сканировать все окружение и смотреть вперед.

Увидеть потенциал в новых предложениях и изучить специфику «цифровых клиентов»

На основе анализа изменений во внешней среде и разработанной стратегии продвинутые компании формируют свою бизнес-модель, включающую предлагаемые продукты и услуги, а также клиентов, на которых она нацелена². При этом CFO рассматривают и оценивают влияние новых технологий на различные аспекты бизнеса и организации.

Особенно важно получить цифровой опыт работы с клиентами и искать партнеров, которые могут помочь организации стать более инновационными благодаря обмену технологическим опытом. А для оптимизации планирования и увеличения прибыли необходимо использовать данные бизнес-подразделений, клиентов и партнеров, а также исследования рынка.

Продвинутые финансовые руководители тесно сотрудничают с другими специалистами бизнеса, чтобы исследовать и понять последствия «следующей волны инноваций» — потенциал новых предложений и возможности обслуживания различных сегментов рынка и клиентов (см. рис. 4). Поскольку они более четко понимают отраслевые тенденции и характер конкуренции, то могут лучше анализировать последствия и направлять ресурсы на наиболее перспективные возможности.

Здесь самое главное — отвечать потребностям своих клиентов индивидуально, обеспечить более привлекательный опыт для них, поскольку цифровая революция повышает ожидания людей.

79% продвинутых CFO хотят наладить индивидуализированные контакты с клиентами в ближайшие три-пять лет по сравнению с 59% группы традиционных CFO.

А какое значение это имеет для финансовой функции, если отношения с клиентами в первую очередь касаются маркетологов?

Контакты с клиентами влияют на эксплуатационные расходы и доходы. Взаимодействие с клиентами в цифровой форме через мобильные и социальные сети и даже по схеме «один на один» дешевле, чем общение с ними лично или через колл-центры. Однако потоки доходов от «цифровых клиентов» гораздо менее предсказуемы. Команды финансистов, способствующих ускорению производительности, значительно глубже изучают:

• влияние новых тенденций и технологий на модели доходов, больше на 65% (86 — 52%) и партнерство своих организаций, больше на 44% (79 — 55%);

• новые возможности в контексте рисков и вознаграждений, выявляют и отслеживают новые возможности роста доходов и управления рисками.

В то же время только 31% традиционных финансовых команд эффективно выявляют новых потенциальных клиентов, а 61% особенно результативно управляют рисками.

Приведенные данные не означают, что «ускорители производительности» стараются избегать любой опасности. Они думают о стоимости, а ее создание влечет за собой принятие некоторых рисков, но при этом они действительно способны оценить реальные плюсы и минусы.

Главный приоритет — сотрудники: интегрировать ресурсы и информацию, чтобы найти потенциал роста доходов

Ключом к точному определению того, как развивается организация, являются:

• мощная аналитика, применяемая к данным, интегрированным из разных источников;

• сочетание информации финансовой, оперативной и о внешнем окружении.

Проведение тщательного анализа позволяет продвинутым CFO и руководителям бизнес-подразделений ответить на сложный вопрос: как выявить потенциал роста доходов конкретных клиентов и оптимизировать свои капитальные расходы?

При этом 77% таких CFO уже достигли прогресса в интеграции информации и ресурсов в своих организациях по сравнению с 42% традиционных финансовых команд.

Интеграция ресурсов помогает исследовать новые области, лучше выявлять потребности клиентов и быстрее реагировать на изменения, считают прогрессивные CFO. Они гораздо более широко используют интеллектуальную аналитику, чтобы планировать будущее, прогнозировать доходы и управлять рисками (см. рис. 5). Такой подход позволяет быть эффективными и проницательными, что особенно полезно в эпоху динамичных изменений, когда почти половина специалистов по финансам отмечает возрастание неопределенности в получении доходов.

Продвинутые CFO стремятся организовать работу с данными и информацией так, чтобы управлять бизнесом на основе прогнозной аналитики, а не реагировать на уже наступившие события. Важную роль здесь могут играть когнитивные вычисления. 38% CFO отмечают их как одну из технологий, наиболее способной преобразовать организации в течение ближайших нескольких лет (см. рис. 2). Использование когнитивных систем может определить, например, какие клиенты, скорее всего, будут тратить больше и быть лояльными, и предсказать, какие сделки будут иметь лучшие шансы для успеха. Такие технологии в свою очередь позволят более точно управлять маркетингом, создавать надежные прогнозы денежных потоков и корректировать расходы по мере необходимости.

Прогнозная аналитика используется для оценки возможностей и стимулирования органического роста, выявления новых продуктов и услуг с перспективными потоками доходов. Но подавляющее большинство прогрессивных CFO используют аналитику для оценки операций по слиянию и поглощению компаний, уточнения ценовых и рекламных стратегий своих организаций (см. рис. 6).

Владение сложными аналитическими инструментами требует значительных навыков, но и в этом передовые CFO также добиваются больших успехов. Для них главный приоритет — развитие финансовых и деловых навыков способных сотрудников, которые позволяют бизнесу быть проворным, избегать угроз и приспосабливаться к изменениям. С этой целью в организациях создают центры аналитического мастерства, где собирают и накапливают свой опыт, а также передают транзакционные операции в сервисные центры (рис. 7).

И только половина (54%) традиционных финансистов придает такое же значение развитию сотрудников.