1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 353

Как сделать «чужих» своими

Какие инструменты обычно используют менеджеры компаний для того, чтобы расшевелить свой персонал и удержать самых ценных сотрудников? Как правило, оклад, проценты, бонусы, подарки и т. п. Все перечисленные меры направлены на создание внешних систем мотивирования. Но есть еще один сильнейший фактор, определяющий трудовое поведение сотрудников. Речь идет о внутренней мотивации. Именно она может заставить человека самостоятельно выполнять порученную ему работу на наивысшем уровне, а ее отсутствие приводит в конце концов к уходу ценного сотрудника из компании.

Особенностью внутренней мотивации является то, что организация почти не способна повлиять на нее в положительную для себя сторону, но зато в отрицательную сторону — очень легко.

Значит, необходимо приложить все усилия для минимизации этого влияния. То есть предотвратить или смягчить возможные причины демотивации. Следующие факторы демотивации имеют ключевой характер.

Нарушение негласного «контракта»

При найме на работу кандидат и компания заключают «сделку», в которой свободное время, энергия и интеллект сотрудника обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую «среду обитания». Зачастую со стороны кандидата деньги в данной «сделке» не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет.

А вот реальная «среда обитания», в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников.

Например, представители многих творческих профессий предполагают, чтоих работа подразумевает гибкий или вообще свободный график. Если этот вопрос не обсуждался при найме, а при выходе на работу оказывается, что нового сотрудника там ждут к 9.00и штрафуют за опоздание, внутренней мотивации как не бывало...

Рекомендации. Максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий.

Непригодившиеся навыки

Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато сильнейшей демотивацией.

Один из самых банальных примеров: сегодня довольно много специалистов, которые хорошо знают один или несколько иностранных языков. Нередко их работа практически не требует применения этих знаний.

Рекомендации. Одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность «протирать пыль» с второстепенных навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные задачи, отнимающие немного времени (а порой и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения.

Игнорирование идей и инициативы

Приступая к новой работе, сотрудники обычно «фонтанируют» новыми идеями — от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе — для того, чтобы произвести наиболее благоприятное впечатление на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются: частично — из-за недоверия к новичкам, иногда— от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она неэффективна.

Так, в одной из компаний для целей «формирования кадрового резерва» были созданы группы молодых специалистов, которые в нерабочее время прорабатывали пути решения некоторых актуальных для компании проблем. Сначала молодежь была в восторге. Однако, когда они поняли, что ни одна из идей даже не рассмотрена руководством, многие собрались уходить.

Рекомендации. Прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в «первозданном» виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на ваш взгляд, та или иная идея не подходит для реализации в вашей компании.

Нехватка чувства причастности

Данный фактор демотивации, на наш взгляд, наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании, или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров фирмы они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег.

Вот и получается, что сотрудник, работающий по срочному контракту и нечувствующий себя частью компании, вполне может «закрыть глаза» на воровство или другие недостатки, которые он увидит, выполняя свою работу.

Рекомендации. Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, праздникам, регулярно информируйте их о происходящем в компании.

Отсутствие достижений

В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, однообразная деятельность через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников.

Например, не у каждого хватит терпения и настойчивости работать в течение полутора-двух лет, ожидая результатов от внедрения новой системы ERP. Человек может сойти с дистанции на половине пути.

Рекомендации. Для сотрудников «рутинной» сферы создавайте время от времени проекты — краткосрочные задачи часто в смежных со специализацией работника областях.