1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 463

Искусство согласования интересов

«Национальная компьютерная корпорация» (НКК), согласно данным различных рейтингов, — крупнейший многопрофильный холдинг, входящий в топ-100 ведущих российских предприятий. Он состоит из 5 коммерческих структур, а свою деятельность корпорация ведет практически по всем основным направлениям информационно-технологического бизнеса: производство компьютерной техники («Аквариус»); дистрибуция компьютерного и телекоммуникационного оборудования (OCS и Landata); системная интеграция и консалтинг («Систематика» и «АНД Проджект»). Сегодня мы беседуем о преимуществах холдинговых структур и о проблемах, возникающих при его управлении, с Александром Калининым, президентом НКК.

— Какие цели стоят перед холдингом НКК и как они соотносятся с целями компаний, входящих в него? Что первично?

— Как известно, есть два основных типа холдинга: финансовые и отраслевые. В первом случае в холдинг входят самостоятельные бизнес-единицы, управление децентрализовано, и функция управляющей компании сводится в основном к финансовому контролю. В отраслевых холдингах, как правило, управление централизовано. Между этими полярными типами может быть множество вариантов. НКК находится где-то посредине. У нас управление скорее децентрализованное, но по сравнению с классическими финансовыми холдингами функции управляющей компании гораздо шире. ВНКК объединились уже давно существовавшие компании, занимавшие лидирующие позиции в своих направлениях деятельности. Поэтому для владельцев не стоял вопрос, чьи интересы первичны — отдельных компаний или холдинга в целом. Одна из целей НКК — оставаться в числе лидеров российского ИТ-рынка, постоянно увеличивая свою долю. Для нас важно успешное развитие всех направлений деятельности, которые были выбраны как ключевые, и это является залогом успеха холдинга в целом. И, безусловно, свою важнейшую задачу руководство видит в координации целей и стратегий холдинга и входящих в него самостоятельных структур. Бизнесы НКК взаимно дополняют друг друга, а по поводу «спорных территорий», где возможно возникновение конфликта интересов, принципиальные вопросы решаются на уровне Совета директоров.

— Если понимать управление как достижение поставленных целей при постоянной обратной связи, то как строится система управления холдингом?

— Холдингом управляет Совет директоров (СД), возглавляемый председателем. Оперативной деятельностью руководит президент. СД принимает жизненно важные решения: определяет цели холдинга, его стратегию, утверждает основные финансовые показатели деятельности компаний, решает вопросы о том, выходить или нет на тот или иной рынок, на какие цели и в каком объеме направлять инвестиции. В своей оперативной деятельности компании имеют относительную свободу согласно принятому СД регламенту.

Плановые заседания СД проходят не реже чем 4 раза в год. На первом из них, которое обычно проходит в середине — конце февраля, подводятся итоги работы в предыдущем году, утверждаются планы и бюджеты как отдельных компаний, так и всего холдинга на текущий год.

Для контроля за реализацией решений СД полтора года назад была создана Управляющая компания НКК. На нее же возложены функции координации по тем направлениям деятельности компаний, где это целесообразно: юридические вопросы, финансы, управление персоналом, PR, GR и др. Здесь же аккумулируется информация о текущем состоянии дел в компаниях, на основании которой готовятся регулярные отчеты для СД и топ-менеджеров компаний холдинга, а также осуществляется внутренний аудит компаний холдинга.

— На основе какой информации строятся управленческие решения?

— Мы анализируем макроэкономические тенденции в мире и стране, ситуацию на глобальном и российском ИТ-рынке, следим за тем, в каком направлении развиваются технологии. Разумеется, наблюдаем за деятельностью конкурентов. Собственно, эта информация из внешнего мира — основа для принятия решений о том, какой бизнес имеет смысл развивать, а какой заморозить; какие финансовые инструменты выгоднее в среднесрочной перспективе — выпуск облигаций, продажа части бизнеса финансовому инвестору либо традиционные банковские кредиты; какие регионы наиболее интересны для создания филиалов и т. п.

Источником внутренней информации является ERP система и маркетинговые данные. Около года назад мы приняли решение, что в холдинге будет использоваться MS Axapta. Часть компаний НКК уже перешли на нее, в других внедрение системы продолжается. До завершения внедрения корпоративной системы в этих компаниях пока используется система собственной разработки Ajis.

— Вы упомянули о «спорных территориях». Какие внутренние конфликты приходится разрешать в холдинге?

— Мне кажется уместным привести аналогию с семьей. Вроде бы все родные, но у каждого свои интересы, и они не всегда совпадают с интересами других членов или семьи в целом. Полностью бесконфликтное существование — это утопия. Единственным выходом является постоянное согласование интересов всех сторон. По каким-то принципиальным вопросам решения были выработаны еще «на берегу», на этапе создания холдинга: например, как предотвратить конкуренцию между партнерами наших дистрибуторских компаний и интеграторскими структурами НКК. Очень важно было понять, что нельзя рассматривать родственные компании исключительно как каналы сбыта собственной продукции. И как бы привлекательна ни была «Систематика», имеющая сильные позиции на корпоративном рынке, в качестве основного покупателя техники для «Аквариуса», интересы холдинга да и самих компаний требуют, чтобы «Аквариус» был самостоятельным вендором, а «Систематика» — системным интегратором, а их отношения строились исключительно на коммерческой основе. В конце концов главным результатом бизнеса являются не внутри холдинговые продажи, а поставка продукции и услуг сторонним заказчикам.

— Какую выгоду от создания холдинга получили собственники и сотрудники?

— После объединения компаний НКК стала крупнейшим игроком ИТ-рынка, и фактически сразу мы заметили повышение интереса к ней со стороны крупных корпоративных заказчиков и госсектора. Нам стало существенно проще общаться с финансовыми учреждениями и решать задачи привлечения средств. Мы стали представлять больший интерес и для потенциальных поставщиков, соответственно получили возможность вести с ними бизнес на более выгодных условиях. То есть объединение реально обеспечило синергию и способствовало укреплению бизнеса всех компаний. Думаю, это ответ на вопрос, что приобрели собственники.

Что касается сотрудников, то для них НКК как минимум престижное и стабильное место работы, где есть возможности для профессионального развития и карьерного роста. В этом году практически все компании холдинга занялись укреплением служб управления персоналом. Для нас важно, чтобы НКК не только была привлекательным местом работы с формальной точки зрения, но и стала той компанией, с которой лучшие на этом рынке специалисты хотели бы связать свою судьбу.