1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 2916

Роль персонала в развитии компании

Любую бизнес-стратегию можно реализовать только при наличии в организации эффек­тивных и опытных руководителей. Важнейшим стратегическим ресурсом любой компании является команда ключевых специалистов, так называемая управленческая команда. Имен­но этим людям предстоит сопровождать ваш бизнес, принимать решения, от которых на­прямую будет зависеть его эффективность.

По оценкам некоторых экспертов, 30% успеха компании обеспечивает конкретный специалист, а 70% — развитая си­стема руководства. Современный рынок зачастую диктует необходимость приглашения управленцев извне. Однако управленческая команда не должна формироваться исклю­чительно из сторонних специалистов, ведь у сотрудников, на потенциал которых вы рассчитываете, может сложиться впечатление, что стать лидером и участвовать в принятии важных бизнес-решений в родной организации нереально.

Формированию управленческой команды предшеству­ет решение ряда глобальных вопросов:

определение цели формирования команды;

определение функциональных задач каждого ее члена;

расчет ограничительных факторов, таких как время, соотношение спроса и предложения на рынке, объем фи­нансовых ресурсов, отношений внутри команды (оценка членами команды новичка, реагирование на конкретные дела члена команды, самопрезентация члена команды — завоевание кредита доверия, авторитета и т. д.);

согласование методов оценки достижения постав­ленных целей.

Процесс формирования эффективной команды управ­ленцев состоит из нескольких этапов.

Во-первых, внутри компании должна существовать проработанная политика карьерного продвижения. В ее основе лежат объективные критерии для оценки способ­ностей и проявлений интеллекта. Это даст возможность выявлять в коллективе лидеров и воспитывать из них чле­нов управленческой команды.

Во-вторых, важную роль играет построение внутренних коммуникаций и управление ими. Каждый сотрудник дол­жен быть в курсе основных вопросов, связанных с деятель­ностью компании. Важно наладить открытое общение вну­три компании в глобальном смысле, когда информация свободно циркулирует сверху вниз и снизу вверх. Открытое общение означает, что руководство и его подчиненные за­интересованы друг в друге, оказывают взаимное уважение, прислушиваются к мнению друг друга. Информирование о планах компании, о ее успехах и достижениях отдельных подразделений и сотрудников формирует у людей чувство гордости и сопричастности к позитивной деятельности. Кро­ме того, открытое общение и правильное управление внут­ренними коммуникациями позволит компании накапли­вать, обобщать и структурировать знания и опыт не только управленцев, но и каждого сотрудника, поможет сохранять традиции и в то же время быть всегда открытой для новых течений на рынке и готовой к резким его изменениям.

В-третьих, заинтересуйте людей в работе. Создайте ус­ловия для здорового соперничества и профессиональных соревнований. Ведь конечная цель команды —добиться успеха в бизнесе. Сделайте эту цель очевидной для всех сотрудников.

Подбор персонала — основной и наиболее значимый этап формирования команды. Необходимо поставить пе­ред собой и решить следующие вопросы.

1. Для чего нужен каждый конкретный специалист (ка­кова его связь со стратегическими целями компании).

2. Какими личностными характеристиками он должен обладать (качествами, необходимыми для выполнения работы и взаимодействия в коллективе).

3. Какие системы мотивации предусмотрены и эффек­тивны ли они в данных обстоятельствах.

4. Каковы критерии оценки деятельности специалиста.

5. Какое предполагается вознаграждение (насколько оно отличается в большую или меньшую сторону от су­ществующих на рынке).

6. Какие предусмотрены мероприятия по адаптации и вводу специалиста в рабочую среду.

7. Где и как искать (выбор каналов и способов привле­чения кандидатов).

Все эти факторы в одинаковой степени важны для при­влечения и отбора специалистов.

Кратко рассмотрим, что же такое система оценки пер­сонала, из каких методов и критериев она складывается.

Оценка персонала состоит из:

1) проверки результатов решения текущих задач;

2) оценки прошлых достижений;

3) постановки новых целей.

Эффективная оценочная система позволяет получить точные данные, сосредоточить внимание на самых пер­спективных сотрудниках, определить целевое направле­ние их развития и гарантировать, что именно им доста­нутся те роли, в которых их сильные стороны будут ис­пользованы с максимальной выгодой.

Иными словами, оценка подтверждает потенциал сот­рудника, дает ответ на вопрос, какими именно способно­стями обладает тот ли иной сотрудник. Позволяет макси­мально точно определить взаимосвязь между индивиду­альными способностями человека и основными бизнес-задачами подразделения и организации в целом, способ­ствует целевому развитию. Помогает принять решение о целесообразности обучения сотрудников.

Стандартные тренинговые курсы и универсальные пла­ны очень редко учитывают потребности развития кон­кретного служащего. Для получения целостной картинки по оценке сотрудника или подразделения необходимо объединить все полученные данные, обработать инфор­мацию из отчетов о эффективности данного отдела или отдельно взятого сотрудника на реальном рабочем мес­те. Эти интегрированные сведения позволяют максималь­но точно определить, насколько характеристики данного человека отвечают конкретной должности, какая под­держка ему необходима, какими позитивными поведен­ческими моделями он умеет пользоваться и готов ли ра­ботать в условиях временных ограничений и других видов прессинга. Для проведения оценки персонала использу­ются следующие инструменты.

1. Имитация рабочих ситуаций и ролевые игры.

Здесь желательно использовать независимых специа­листов и экспертов, которые могут, например, играть роль рассерженного клиента. Для наглядности можно ис­пользовать видеотеку.

2. Обзоры и интервью с использованием множествен­
ных критериев.

Как правило, проводится систематический сбор ин­формации о навыках, умениях, негативных личностных факторах сотрудника. Можно, например, сравнить само­восприятие человека с тем, как его воспринимают окру­жающие. Все результаты должны быть строго анонимны!

3. Анализ личностных качеств и способностей посред­ством тестирования.

4. Интервью, которые основаны на поведенческих ли­ниях.

Выясняется прошлый опыт человека. Иногда целесооб­разно проводить медицинское (в том числе психологиче­ское) обследование кандидата.

Все вышеперечисленные способы используются как при оценке работающих специалистов, так в момент при­влечения новых сотрудников.

На стадии привлечения основная задача оценки — изу­чение всех имеющихся вариантов и обоснование выбора, поэтому на этой стадии оценка включает в себя следую­щие неотъемлемые элементы:

1)содержание (было ли сделано введение и насколько ясное, излагалась ли информация в логической последо­вательности);

2)аргументация (понятны ли были аргументы, убедите­лен ли окончательный выбор);

3) изложение (четкость изложения, темп презентации).

Приведу краткую характеристику практически идеаль­ного кандидата в состав управленческой команды. Этот человек должен обладать навыками:

1) межличностного общения.

Они заключаются в умении общаться и оказывать вли­яние на людей разных культурных слоев общества, спо­собности ориентирования на потребности клиента, уме­ние налаживать стратегические взаимоотношения, уме­ние убеждать;

2) лидерства.

Лидер должен стремиться к изменениям, то есть уметь обучать и инструктировать людей; уметь распределять и делегировать полномочия; оказывать влияние; доносить свое видение чего-либо и доказывать его правильность; уметь формировать эффективные команды;

3) бизнес-навыками (с умением управлять).

Сюда входят: предпринимательские навыки; умение определить стратегическое направление развития под­разделения; умение управлять рабочим процессом; мо­билизовать ресурсы; принимать решения в условиях огра­ниченного времени.

Лидер также должен обладать соответствующими лич­ными способностями, а именно:

—адаптироваться к разным ситуациям;

—целеустремленностью и энергичностью;

—склонностью к руководству;

—стремлением учиться;

—иметь позитивный склад характера;

—уметь распознавать изменения в бизнес-среде;

—уметь оценивать многообразие ресурсов.

Основа успеха любого лидера — его фактическое, реаль­ное поведение. Личностные качества важны лишь в той ме­ре, в которой они проявляются в реальных позитивных ли­бо негативных поведенческих шаблонах. Эффективные си­стемы обеспечения преемственности руководства — меха­низм для выращивания своих талантов, способ удержать квалифицированных работников. Научно доказано, что чем дольше менеджер работал под руководством одного человека, тем больше времени ему потребуется для того, чтобы подстроиться под нового руководителя.

С каждым днем возрастает потребность в управленцах, которые умеют добиваться наибольшего успеха в работе с клиентами, способны охватить картину в целом, рабо­тать в условиях повышенной неопределенности рынка. В настоящее время к претендентам на роль руководителя предъявляются особые требования: опыт работы в ком­паниях на самых разных стадиях и этапах ее развития — основания, реорганизации, слияния, изменения собствен­ника; способность эффективно работать в быстро расту­щей фирме и сложной бизнес-среде; знания о внедрении различных изменений и новых технологий.