1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 2592

Инструменты достижения целей в организации

В «ЭЖ», 2012, № 06 и 08 руководитель центральной службы контроллинга федерального агентства по труду (ФАТ) Клаус Шуберт уже рассказал, как в ходе реформирования этой организации в эффективное и клиентоориентированное предприятие контроллинг помог наладить систему управления, изменить организационную структуру и бизнес-процессы и по-новому сформулировать цели. Сегодня он расскажет о том, как организована работа контроллинга в ФАТ, какую роль он играет в системе управления и какие инструменты использует для достижения целей.

Контроллинг в ФАТ организован на трех уровнях управления. В 176 региональных агентствах контроллеры помогают их руководству управлять оперативной деятельностью и достигать поставленных целей. Десять региональных дирекций (РД) управляют агентствами на базе матричной организации с помощью консультанта и контроллера. Центральная служба контроллинга в головном офисе управляет десятью РД и оперативной деятельностью ФАТ.

Ответственность и задачи менеджеров и контроллеров

Ответственность и задачи менеджеров и контроллеров в оперативной деятельности ФАТ приведены в таблице.

Контроллеры не подменяют руководство и не являются «лучшими» оперативными руководителями, а помогают разобраться в сложных ситуациях в силу своей профессиональной и методологической компетенции, более широкого кругозора и возможности оценить ситуацию со стороны. Контроллинг фактически возникает при взаимопонимании и взаимодействии менеджера и контроллера.

В зависимости от конкретной ситуации контроллеры в ФАТ выполняют различные роли («ЭЖ», 2012, № 07). От них требуется быть экспертами в контроллинге, разрабатывать и использовать инструменты для управления, владеть культурой анализа данных и развивать систему управления, отвечать за непрерывный контроллинг и быть моторами роста производительности. Их роль «экономической совести» предприятия проявляется в «оппозиции» или дополнении менеджера в эффективном использовании ресурсов. Кроме того, контроллеры должны быть консультантами для всех уровней управления.

Кластеры — предпосылка конкуренции и инструмент контроллинга

Существенные отличия в ситуациях на рынках труда в разных регионах не позволяли сравнивать результаты и оценивать эффективность деятельности отдельных агентств. Например, в регионе с высокой безработицей и статичным рынком труда очень сложно найти работу. На процветающих и динамичных рынках сделать это гораздо легче.

Для управления процессом достижения целей эти различия необходимо было учесть. Поэтому контроллеры предложили объединить территориальные округа (региональные рынки труда) в сравнимые между собой типы рынков — кластеры, включающие несколько агентств по труду. Используя регрессионный и кластерный анализ, все 176 агентств по труду были сгруппированы в 13 кластеров. А в качестве критерия использовали уровень безработицы, сезонность, плотность населения, уровень развития услуг (объем услуг на одного работающего), занятость рабочих мест и динамику приезжающих на работу занятых, живущих вне города.

С помощью кластеров контроллинг сделал деятельность агентств понятной и прозрачной и создал предпосылки для внутренней конкуренции. Если, например, в кластере результаты у одного агентства за год оказались хуже, чем у другого, то причины следует искать не на рынке труда, а внутри агентства. И оно должно ответить на вопрос, что улучшить в работе — управление, бизнес-процессы, качество и профессионализм сотрудников или что-то другое. Такой подход заставил агентства действовать. Как это работает, покажем на примере одного из индикаторов достижения целей — суммы пассивных услуг (выплат) в рамках базового материального обеспечения (диаграмма 1). Слева на диаграмме приведено сравнение фактических и запланированных расходов, а справа — изменения факт/факт по сравнению с прошлым годом. Диаграмма показывает, какое агентство достигло своих целей и улучшило результаты по сравнению с предыдущим годом. А те, кто не улучшил результаты прошлого года, столкнулись с трудностями достижения целей в текущем году.

Кластеры создали также основу для целевого бенчмаркинга, что во многом способствовало повышению производительности и результативности их деятельности.

Если по какому-либо показателю выявляется большое различие внутри кластера, в этом случае анализируют деятельность агентств с лучшими показателями, определяют возможные факторы успеха для улучшения деятельности в других агентствах и применяют как лучшую практику. Бенчмаркинг для предоставления общественных услуг имеет особое значение. И хотя для населения они предоставляются бесплатно, требуют определенных затрат. Цена как единственный критерий конкуренции исключается, а конкуренции с подобными частными услугами нет. Именно поэтому было очень важно дополнить внутреннюю конкуренцию между агентствами бенчмаркингом.

С помощью сравнительных аналитических расчетов эффективности деятельности кластеров контроллинг определяет их неиспользованный потенциал. На диаграмме 2 приведены результаты различных кластеров по основному целевому показателю — степени интеграции в рынок труда за 2010 г. Значения этого показателя существенно различаются по кластерам. Разброс степени интеграции в целом по Германии лежит между 36,6% и 58,4%. Наибольший разброс наблюдается в кластере VT IIc. Здесь лучшее агентство достигло степени интеграции 49,9%, а худшее — 36,9%. Задача контроллинга состоит в том, чтобы ответить на вопрос: почему так получилось и что можно улучшить?

Прозрачность в кластерах создает также основу для разработки контроллерами рекомендаций конкретных действий в агентствах по труду для улучшения их результатов. В качестве примера на диаграмме 3 приведены фактические показатели прогресса деятельности двух региональных кластеров за год. Косфельд по сравнению с Изерлоном достиг лучших результатов по более высокой степени интеграции и снижению продолжительности фактической безработицы. Рекомендации контроллинга — Изерлон должен поучиться у Косфельда, понять, что можно сделать лучше, переняв опыт Косфельда.

Роль контроллинга в планировании и достижении целей

Как владелец процессов цикла управления — планирования, согласования и достижения целей контроллер вносит существенный вклад в управление ФАТ по целям.

Ежегодное количественное планирование целей протекает по классическому методу «сверху вниз и снизу вверх». Начинается оно с письма по планированию, в котором правление ФАТ формулирует свои ожидания по целевым индикаторам исходя из общеэкономических контрольных показателей федерального правительства (оценки развития ВВП, численности занятых и безработных). В рамках этих показателей формулируются следующие цели: снизить различия в производительности и эффективности работы региональных агентств по кластерам и повысить производительность всего кластера. При этом используются методы математической статистики и анализа данных, в частности расчет квартилей распределения, например, для определения диапазона разброса показателя степени интеграции по кластерам (диаграмма 2).

Для получения этих значений фактические данные агентств одного кластера ранжируют по их величине и определяют, в какой области лежит первая квартиль значений (одна четверть, или 25%). В самом простом случае определяют нулевую, вторую и четвертую квартили. Нулевая квартиль — область минимального значения, вторая — медиана (средних значений) и четвертая — максимальных значений.

Для агентств, причисленных к области первого квартиля, ставится цель — в следующем году приблизиться к значению квартиля. Более того, от каждого агентства, даже самого лучшего, в любом случае ожидается повышение результатов.

Поясним. Медиана разбивает выборку на две равные части и дает общее представление о том, где сосредоточены значения показателя или где находится его центр. В этом случае медиана более удобна, чем среднее.

Квартили представляют собой значения, которые делят две половины выборки (разбитые медианой) еще раз пополам (от слова кварта — четверть).

Различают верхнюю квартиль, которая больше медианы и делит пополам верх­нюю часть выборки, и нижнюю квартиль, которая меньше медианы и делит пополам нижнюю часть выборки.

Нижнюю квартиль часто обозначают символом 25%, это означает, что 25% значений переменной меньше нижней квартили.

Верхнюю квартиль часто обозначают символом 75%, это означает, что 75% значений переменной меньше верхней квартили.

Таким образом, три точки — нижняя квартиль, медиана и верхняя квартиль — делят выборку на четыре равные части.

Покажем, как рассчитываются квартили на примере показателя продолжительности безработицы. Допустим, длительность фактической безработицы в агентстве 1 — 100 дней, в агентстве 2 — 150 дней, в агентстве 3 — 200 дней и в агентстве 4 — 400 дней. Вторая квартиль (медиана) составляет 200 дней. Для расчета первой квартили использованы две величины — последнее значение в первой квартили и первое значение во второй квартили. Рассчитывается не просто средняя арифметическая. Все значения слева от первой квартили взвешиваются по 1/4 (умножаются), а справа — по 3/4. В приведенном простом примере первая квартиль точно соответствует длительности безработицы в агентстве 2 (150 дней). Это значение является рекомендуемым для третьего, четвертого и пятого агентств, они должны в следующем году приблизить свои значения (до 100%) к 150 дням.

Существенный вклад в достижение целей вносят результаты анализа отклонений (факт/план) и выявление их причин. Такой анализ направлен на выявление рисков и слабых мест в работе агентств и подготовку рекомендаций для улучшения оперативной деятельности. Этот анализ проводят контроллеры и по его результатам составляют стандартный отчет. Данные ежемесячно предоставляются централизованно для всех 176 агентств по труду, десяти РД и головному офису через информационную систему управления, поэтому контроллеры в агентстве и региональной дирекции (РД) занимаются анализом, отчетами и разработкой практических рекомендаций. Ежемесячный отчет с рекомендациями в агентствах составляется в течение одного дня после получения данных.

Региональные контроллеры представляют такие отчеты руководству агентств с соответствующим обоснованием. А председатели агентств в комитете по управлению принимают решения о необходимых мероприятиях.

Завершается процесс планирования согласованием целей правления ФАТ с РД, а также РД с агентствами по труду. Для контроля достижения целей в течение года ежемесячно проводится диалог между тремя уровнями ФАТ на базе упомянутых выше стандартных отчетов. Цель таких диалогов — обеспечить процесс непрерывного развития и улучшения всей организации.

А по истечении каждого квартала проводится диалог о достижении целей между тремя административными уровнями. Последовательность этапов в процессе достижения целей на трех уровнях управления приведен на диаграмме 4. Диалог по достижению целей происходит вначале между центральным офисом и РД, затем между РД и агентствами. В ходе диалога оцениваются и согласовываются мероприятия РД, или агентств.

Ответственность и задачи менеджера и контроллера

Менеджер

Контроллер

Ответственность за:

  • принятие решений
  • результаты
  • аналитическую информацию
  • бизнес-процессы

Профессионализм

Компетенция в методах

Задачи

  • постановка целей
  • руководство
  • планирование и управление
  • контроль
  • координация
  • своевременное предоставление данных и информации
  • помощь при разработке целей и планов
  • оказание профессиональных консультаций
  • оценка и контроль эффективности