1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать

К борьбе конкурентной будь готов!

Только половина предприятий, принявших участие в исследовании редакции (см. «ЭЖ» № 45, 2004), имеет подразделения стратегического планирования и корпоративного управления. Треть руководителей таких предприятий считают эти подразделения приоритетными для бизнеса и управляют ими лично. А треть заявили, что вопросы стратегического управления их не интересуют вообще. И это странно! Ведь все они занимаются бизнесом, все вовлечены в конкурентную борьбу, а стало быть, реализуют ту или иную стратегию. Оказалось, порой неосознанно.

Стратегическое планирование и управление присущи любому бизнесу. Когда бизнес зарождается, принимается решение, на каких рынках работать, какой ассортимент продукции производить или по каким ценам ее продавать, как рекламировать. Предприниматель может и не отдавать себе отчет, что, принимая те или иные решения, он уже участвует в конкурентной борьбе и вовлечен в стратегическое управление. Часто как необходимость осознанно управлять развитием бизнеса, отношениями с клиентами, своим позиционированием на рынке стратегический менеджмент появляется, когда в компании начинаются проблемы.

Многим известна ситуация, когда все сотрудники, включая директора и одновременно собственника компании, трудятся с утра до ночи, а оборотные средства остаются на одном уровне уже несколько лет. Директор одной такой компании, решившись посоветоваться с консультантами, с удивлением для себя обнаружил, что его проблемы обусловлены так называемым интуитивным управлением. Результаты не замедлили позитивно сказаться только тогда, когда он начал осознанно заниматься регулярным стратегическим планированием и управлением компанией: повысились управляемость бизнеса и конкурентоспособность продукции.

Другой путь пытаются пройти предприятия оборонно-промышленного комплекса. Они для обеспечения конкурентоспособности продукции и сохранения уникальных компетенций начали формировать интегрированные структуры, например ОАО «ВПК НПО машиностроение». Разработка системного проекта и моделирование производственно-экономической деятельности некоторых авиапромышленных предприятий до 2015 года позволили оценить финансовые потоки и инвестиции, а также их окупаемость для ОАО «Туполев».

Крупные холдинги, такие как «ТНК-ВР», выносят в общий центр обслуживания некоторые дублируемые в подразделениях компании функции. Это могут быть бухгалтерский и налоговый учет и отчетность, финансовое планирование, маркетинг, внедрение информационных систем, юридическое сопровождение и пр.

Часть руководителей считают, что их цель как желаемое состояние будущего — получать больше прибыли. Но деньги могут быть целью сами по себе только для нумизматов. Важно определить не столько размер прибыли, сколько то, на что она пойдет. От этого зависят и путь достижения поставленной цели — стратегия, и необходимые ресурсы. Если деньги нужны, например, для обеспечения безбедной старости собственника компании, то это одна стратегия, которая может и не иметь отношения к бизнесу. Если для расширения сфер деятельности, что, как следствие, может позитивно изменить качество жизни всех сотрудников, — другая стратегия.

От поставленных целей и вида стратегии их достижения зависит и форма конкурентной борьбы. Кто-то пытается до бесконечности снижать издержки и улучшать товар или услуги по сравнению с другими поставщиками такой же продукции. Кто-то внимательно следит за развитием ситуации на том или ином рынке и, улучив момент, пытается вбросить на него свой товар. Кто-то ищет незанятые ниши на существующих рынках. Кто-то, улавливая новые тенденции и прогнозируя будущее и переопределяя первоначальные цели, создает новые рынки.

Но всегда эффективнее, неизбежно конкурируя на рынке, заниматься стратегическим планированием и управлением осознанно и системно.

Счастье не в деньгах. И даже не в их количестве. Важно, чтобы они появлялись в нужное время, чтобы их хватало на все необходимые платежи, выполнение обязательств, зарплату сотрудникам и их достойную жизнь, развитие бизнеса ит. д. Деньги, финансы являются одновременно и объектом управления, и одним из его измерителей. Если цель сформулирована, определена стратегия, система управления компании построена хорошо и правильно, то продукция конкурентоспособна и денег хватает на все.

Основные задачи стратегического планирования

(по данным исследования «ЭЖ»):

61%— обновление продукции;

33%— реструктуризация бизнеса;

17%— новое строительство;

11%— стратегическое развитие.

Возможно несколько вариантов ответов.

Александр Долгоруков,

группа «Социальный дизайн»:

— Из всех возможных видов стратегий крайними будут две.

Предпринимательская стратегия — это такое поведение компании, когда она постоянно проникает в новые сферы бизнеса, недоступные конкурентам. Предприниматели — это пионеры бизнеса, которые идут впереди, и после того, как они «снимут сливки», всем остальным производителям становится ясно, что надо делать. Предприниматели устремляются в новый бизнес, и возникает конкуренция. Компания-пионер не оставляет никаких шансов другим набольшие прибыли либо уходит в новые области.

Конкурентная стратегия — удел тех компаний, менеджеры которых не способны видеть будущее. Такие компании вынуждены штурмовать позиции, занятые конкурентами на тех или иных рынках, или «держать оборону» против конкурента, осаждающего его бизнес-крепость. Таких менеджеров, а значит, и таких компаний большинство. И большинство учебников по стратегическому управлению учит изнурительной конкурентной борьбе.

Сначала — продуктивная идея, а за ней — действие

Сергей Цодиков,

консалтинговая группа «Форус»:

— Под конкуренцией мы понимаем соперничество за выбор потребителя. Это простое определение развертывается в очень не простую цепочку ключевых решений, которые приходится принимать любому предпринимателю, если он хочет осуществить не разовую продажу, а формировать поток таких продаж, то есть постоянно порождать своего потребителя. Этим определяется жизнеспособность идеи, которая лежит в основе предпринимательской стратегии. От ее реализации зависит устойчивый, развивающийся бизнес.

Наша практика конкурентной борьбы показывает, что успех определяется потенциалом идеи, некой «изюминкой», которую удалось отыскать. При этом потенциал идеи определяет потенциал бизнеса, а невозможность сразу повторить то, что делаете вы, дает конкурентное преимущество, которое только и способно создавать прибыль.

За продуктивной идеей должна последовать ее реализация. Потом вы доведете реализацию до возможного совершенства, что переместит источник конкурентоспособности из области идеи (нового предложения товара или услуги) в область операционного управления, когда удается обслуживать потребителя наилучшим образом и по приемлемым для него ценам.

Это означает, что, предлагая товар или услугу потребителю, обладающие некоторой уникальностью, вы соответственно получаете за нее премию. В этом случае конкуренция неценовая, а ориентирована на особые характеристики товара.

Следующий этап в жизненном цикле предложения — оттачивание технологии изготовления и доставки товара. Постоянно улучшая эту технологию, делая ее все более совершенной, а значит — дешевой, конкурентные преимущества получают еще одно основание — себестоимость товара ниже, чем у конкурентов. Этот процесс должен быть осмыслен. Все время в отрыве от конкурентов, в каждый момент времени у вас есть то, чего нет у них.

В этом подходе выражается наше понимание бизнеса, который мы строим. Работая в области высоких технологий, мы никогда не опускаемся до ценовой конкуренции, а опираемся на критерий «цена — качество».

Отсюда вытекает наше понимание конкурентной борьбы: мы боремся не с конкурентами, считая это непродуктивным, а со своим недопониманием бизнеса и потребностей своих потребителей. Другими словами, мы ориентированы на поиск возможностей, а не на решение проблем, связанных с борьбой. И конкуренция здесь дает нам замечательный стимул — не расслабляйся, не расслабляйся…

Кстати, это и делает бизнес таким интересным и захватывающим. От него устаешь, но этот в полном смысле творческий процесс хочется повторять.

Инвестиции — в кадры

Николай Дерябин,

президент Фонда поддержки информационных технологий в авиационной и ракетно-космической промышленности:

— Конкурентоспособность продукции можно определить как степень удовлетворенности потребностей клиента со стороны поставщика в качестве, стоимости, сроках поставки товара и соответствующих этому товару услугах.

По оценкам зарубежных специалистов, сегодня нематериальные активы в стоимости высокотехнологичной продукции составляют не менее 80%, и в развитых странах пришло понимание необходимости первоочередного инвестирования материальных ресурсов в кадровое обеспечение организации. Капитал в традиционном понимании уходит на второе место, а главной компонентой становится рабочая сила, человеческий капитал.

У российского оборонно-промышленного комплекса на первом месте материальные ресурсы и отсутствие практически на всех уровнях системного подхода в разработке стратегий организаций. Нельзя грамотно управлять любым процессом, если его не ощущать или не понимать. Иными словами, без количественной оценки параметров процесса невозможно оптимально управлять им. В противном случае любое управляющее воздействие будет приводить к случайному, практически не прогнозируемому результату.

Необходимо четко понимать, какие действия не надо предпринимать, чтобы не дублировать функции других организаций и повысить конкурентоспособность своей продукции за счет обеспечения стратегического превосходства.

Последствия конкуренции надо просчитывать

Евгений Ровных,

заместитель директора по экономике ООО «Сибмаш-Холдинг»:

— Положительный эффект конкуренции не столь однозначен, когда конкурировать приходится с товарами, производимыми в других странах. Конкурентоспособность продукции российского промышленного комплекса обусловлена во многом девальвацией рубля, запасами природных богатств, дешевыми энергоресурсами, относительно недорогой и квалифицированной рабочей силой.

Из-за девальвации рубля и вступления в ВТО нивелируется значительная часть естественных конкурентных преимуществ. Поэтому большая часть российских товаров окажется неконкурентоспособной как на внутреннем, так и на внешнем рынке. Это приведет к банкротству предприятий товаропроизводителей и их смежников и, как следствие, к ослаблению государства в целом. Государство становится уязвимым и существенно более зависимым от своих внешне экономических партнеров.

Необходимо понимать, что стимулирование конкуренции со стороны внешних товаропроизводителей может привести как к положительным, так и к отрицательным результатам для всего государства в целом. Поэтому конкуренция как инструмент стимулирования экономики должна использоваться достаточно аккуратно, а последствия ее применения необходимо тщательно просчитывать.

Комментарий юриста

Основным правовым актом, регулирующим конкуренцию, является Закон РСФСР от 22.03.91 № 948-1 «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках».

Закон запрещает ведение монополистической деятельности, то есть любые действия (бездействие) хозяйствующего субъекта, занимающего доминирующее положение на рынке, которые могут повлечь ограничение конкуренции или ущемление интересов других хозяйствующих субъектов. К такой деятельности, например, относится поддержание дефицита на рынке или создание препятствия для доступа на него других хозяйствующих субъектов.

Кроме этого, Закон определяет правила конкурентной борьбы на рынке, устанавливая понятие недобросовестной конкуренции. Под ней понимаются любые действия хозяйствующих субъектов, направленные на приобретение преимуществ в предпринимательской деятельности, которые противоречат закону, обычаям делового оборота, требованиям добропорядочности, разумности и справедливости и могут причинить убытки другим конкурентам либо нанести ущерб их деловой репутации.

За соблюдением антимонопольного законодательства следит Федеральная антимонопольная служба. Ее полномочия обширны. Например, при слиянии и присоединении крупных коммерческих организаций, приобретении контрольного пакета акций или долей уставного капитала и т.п. требуется ее согласие.

Кроме этого ФАС может выдавать хозяйствующим субъектам предписания, привлекать к ответственности, а также подавать иски о взыскании дохода, полученного в результате монополистической деятельности и недобросовестной конкуренции.

А. Коршунов, юрист «ЭЖ»