1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 2055

Стратегии инновационных компаний

Как выстроить инновационную систему на предприятии? Какие стратегии определяют успех инновационных компаний? Об этом рассказывает Кендрик Дэвис Уайт, основатель и генеральный директор «МАРЧ­МОНТ Капитал Партнерс».

Экономическая и финансовая цель внедрения инноваций — увеличение маржинальной прибыли и стоимости компании в будущем на основе создания новых технологий и продуктов, удовлетворяющих, а иногда предвосхищающих запросы покупателей. Инновационные компании не обязательно связаны с высокими технологиями. Они своего рода базовый принцип инновационной экономики.

Процесс создания инновации всегда сопряжен с жесткой конкуренцией, требует вложений ресурсов и достигается двумя способами.

Первый предполагает долгосрочные инвестиции в инновации. Окупаемость таких инвестиций — в среднем пять-семь лет по сравнению с обычным бизнес-планом компании, рассчитанным на два-три года. Подобные проекты связаны с высоким уровнем риска, на их реализацию требуется больше времени. Кроме того, здесь необходимы профессиональные бизнес-планы, маркетинговый анализ рынка и технологий и эффективные бизнес-процессы реализации планов и вывода продуктов на рынок. Для западного бизнеса это головная боль. Но для поддержания и развития инноваций созданы системы и механизмы, ориентирующие бизнес на инновации. Речь идет об инновационной инфраструктуре, различных институтах поддержки.

Второй — инновации на основе непрерывного развития через ежедневные усовершенствования и изменения в бизнесе, направленные на повышение его эффективности, что также способствует росту маржинальной прибыли. Это задача топ-менеджмента компаний, на ее решение настроены системы и механизмы управления инновационными компаниями.

Признаки инновационных предприятий

Инновационные предприятия отличают большие расходы на исследования и развитие инноваций (R&D), особенно в отраслях, где развивают новые нано- и биотехнологии. Например, по статистике западный мир фармацевтики тратит на развитие 35% дохода (оборота), телекоммуникации — 20%. В среднем в США такие расходы составляют 3,5%, а в России — 0,05%. Существенная разница. Но не будем забывать, что на Западе создана инфраструктура для развития инноваций. В России ее пока нет.

Со временем рентабельность инвестиций снижается, рынки меняются и некоторые корпорации переходят к открытым инновациям, допускают к участию в своих исследованиях частные лаборатории и студентов, работающих совместно в рамках федеральной программы.

Другим признаком инновационных компаний является значительная доля инновационных продуктов в ассортименте выпуска — свыше 50%.

Для стимулирования инноваций разрабатываются специальные трудовые контракты и создаются системы оплаты труда, предусматривающие выплату бонусов. Главное в таких компаниях — высокопрофессиональные специалисты и соответственно высокая зарплата — в два-три раза больше, чем на обычных предприятиях.

Инновации в таких компаниях — абсолютный драйвер. Если думать о будущем, нужно каждый день становиться эффективнее в менеджменте, процессах, продуктах, услугах. Это образ жизни.

Наконец, инновационной компанией управляют через концепцию маркетинга, что сегодня особенно актуально. Маркетинг, бренды, реклама, промоушен продуктов выходит на первое место. Важно понимать тенденции на рынке и использовать новые технологии для новых продуктов. Рассмотрим два бизнес-кейса.

Инновации — дело совместное

Для развития инноваций необходимы определенные условия. Создав продукт, инноватор может продать патент, получить деньги и работать дальше. А для выхода с новым продуктом или технологией на рынок инноватору нужны маркетолог, инвестор, финансист, а также опыт в организации бизнеса. Необходимо выстраивать отношения между инноваторами и бизнесом. Наука и бизнес должны говорить на одном языке. Посредником между ними может быть бизнес-ангел — опытный бизнесмен, как правило, ему более 60 лет, и наряду с ролью инвестора он выполняет роль ментора или старшего брата инноватора.

Бизнес-ангел оценивает инновативную идею и акционирует компанию на три-пять лет на период разработки идеи и воплощения ее в продукт и оказывает инноватору не только финансовую поддержку. Он помогает эффективно организовать бизнес на данном этапе.

Затем на стадии производства продукта потребуется другое финансирование. Бизнес-ангел помогает с получением денег, разработкой бизнес-плана, подбором команды, поиском маркетолога, финансиста, венчур-менеджмента, интеллектуальных ресурсов, патентоведов.

В США, например, 250 000 бизнес-ангелов. Это частные инвесторы, имеющие на счете в банке более 1 млн долл. и работающие при условии получения блокированного пакета акций — 25% для контроля предприятия. Они тоже рискуют и ведут несколько проектов.

Подобный способ развития инноваций может стать уникальным выходом для России. В стране есть люди, готовые инвестировать в инновации, но они не всегда знают, как организовать поддержку инноваторов.

[Кейс №1]

Как создать инновационную систему

Одна российская дальневосточная компания, производящая товары народного потребления (мыло, шампуни и т.д.), долго не меняла ассортимент. Маркетинговой службы не было, инновациями никто не занимался. С появлением на рынке аналогичных продуктов конкурентов доходы предприятия стали падать. Решили совместными усилиями сформировать маркетинговый отдел.

Для работы в новом отделе привлекли эксперта. Он изучил потребности потребителей и выяснил, каким они хотят видеть продукт компании. Исследование, проведенное экспертом, показало, что базовое качество продукта, производимого на фабрике советского образца, покупателя вполне устраивало.

Тем не менее наряду с высоким качеством и хорошей репутацией потребителю необходимы новые ароматы, новый внешний вид, новый имидж. Потребитель также хотел знать, какой эффект будущие новые изделия косметики и ухода за телом произведут на его внешность, будет ли он выглядеть моложе.

Полученную информацию вынесли на суд совета директоров, который решил взять в штат нового менеджера по разработке товара (по развитию продукта). Он организовал командную работу из специалистов маркетингового отдела и разработчиков нового товара из отдела НИОКР, создавших и соединявших ингредиенты для всей продукции. Цель состояла в создании нового поколения продуктов. Через четыре месяца появилась новая линия продуктов.

Для новых продуктов потребовалась принципиально другая упаковка. Прежняя — банальный пластиковый флакон, каких на прилавках предостаточно, потребителя не устраивала.

Маркетинговый отдел разработал совершенно новый подход к упаковке, причем не только к флакону или материалу, но и к коробкам для флакона. Уделили особое внимание и еще одному аспекту — как эти коробки будут смотреться на прилавке. Далее проработали с дистрибьюторами вопрос размещения товаров на полках, где выставлены другие товары аналогичного уровня. Обсудили цену.

При соблюдении всех тонкостей новое поколение товаров претендовало на цену, вдвое превышающую цену прежней продукции. Рентабельность составляла около 40% — втрое больше рентабельности предыдущих товаров.

Запуск продукта потребовал рекламной кампании, для проведения которой привлекли психолога. Он помог правильно описать характеристики товара для покупателей. Затем создали систему дистрибуции и с помощью мерчандайзеров товар выставили на полки магазинов. В ходе рекламной кампании стало ясно, что покупатель должен увидеть промоакции мерчандайзеров. Ведь если он видел телерекламу этого товара, то, придя в магазин и заметив, как броско проходит мерчандайзинг, вспомнит рекламу. И это тоже часть общего инновационного процесса.

Таким образом, для создания инновационной системы требуется интерактивная работа ряда отделов — от маркетинга до дистрибуции. Все они ответственны за принятие решения, как донести товар до покупателя и удовлетворить его запросы. Суть в том, что инноватика — это умение и готовность прислушиваться к желаниям потребителя.

Начинаться этот процесс должен с понимания, что желает рынок, какие характеристики продукции он ищет и как впоследствии эти желания реализовать технически от стадии научной разработки и производства до стадий дистрибуции, рекламы, мерчандайзинга и промодеятельности. Все вместе это план по выводу товара на рынок. Именно это было сделано в компании.

Вся работа заняла шесть месяцев. В результате запустили принципиально новую линию продуктов, отлично зарекомендовавшую себя как товар для взыскательного покупателя.

[Кейс №2]

Две компании — две стратегии

Компания Kodak, как и ее крупнейший конкурент японская компания Fuji, более ста лет производила пленки для фотоаппаратов. В подходах двух конкурентов к цвету отмечалась существенная разница: если Kodak предпочитал мягкие, приглушенные тона, то у Fuji цвета были ярче, насыщеннее, они резко контрастировали с цветами Kodak. Так обе компании позиционировали себя на рынке.

Еще десять лет назад капитализация Kodak превышала 100 млрд долл. Но прошли годы, и компания упустила свой шанс. В отличие от конкурента Kodak «проморгал» момент всенародного перехода на цифровую фотографию, а когда спохватился, поезд уже ушел. Компания перешла на выпуск нового поколения фотоаппаратов, но ее руководство не до конца поняло, что потребителю с его цифровиком пленка уже не нужна — все стало электронным. И это «моргание» дорого стоило компании: капитализация упала с 100 млрд десятью годами ранее до менее чем 3 млрд долл. сегодня.

По оценкам экспертов, ценность Kodak заключалась в ее патентах. Это была технологическая компания с патентами на миллиарды долларов, но она не смогла понять, как применить такую гору патентов для вывода на рынок коммерчески живого продукта, которого ждет потребитель.

Пример показывает, что инновации сводятся к тому, чтобы плыть по течению рынка. Поняв, что хочет рынок, важно использовать технологию для создания нового товара.

Обратная ситуация сложилась в компании Apple Стивена Джобса. Практически всю свою огромную стоимость компания нарастила за счет того, что предвосхищала желание людей. Такая стратегия вывела совсем еще недавно компанию-полубанкрота — так было до того, как Стивен Джобс вернулся на должность гендиректора (правда, вновь и, наверное, окончательно покинул ее 24 августа этого года) — до уровня одной из самых богатых корпораций мира (уж точно самой богатой технологической корпорации мира). Почему? Да потому что компания всегда старается предвидеть желания рынка. Она не ждет ответов, что рынок желает сегодня, а предвосхищает настроения и создает новые тренды. Компания готова использовать любые имеющиеся технологии для создания продукта в той форме, в какой, по ее убеждению, товар пойдет на ура. Развитием компании движет не технология, а рынок.

Главная проблема Kodak в том, что, основываясь на технологиях, компания не слушала рынок. А компания Apple, улавливая вибрации рынка, использовала технологии для реализации своей стратегии. В этом принципиальное отличие двух стратегий. В современном мире поспевать за рынком может только понимающий его. А предвосхищающий его тенденции становится лидером. Если же вы просто следуете «в струе», какой бы классной ни была ваша технология, вас все равно кто-то обойдет и займет вашу нишу. В лучшем случае вам просто не стать лидером. В худшем вас ждет судьба Kodak.

к сведению

Инновационная экономика основана на потоке инноваций, постоянном технологическом совершенствовании, производстве и экспорте высокотехнологичной продукции с очень высокой добавочной стоимостью и самих технологий. Ее базовые принципы и индикаторы:

  • высокий индекс экономической свободы;
  • высокий уровень развития образования и науки;
  • высокое и конкурентоспособное качество жизни;
  • высокое качество человеческого капитала (в широком понимании);
  • высокая доля инновационных предприятий (свыше 60—80%) и инновационной продукции;
  • замещение капиталов;
  • конкуренция и высокий спрос на инновации;
  • избыточность инноваций и, как следствие, обеспечение эффективности части из них за счет конкуренции;
  • инициация новых рынков;
  • принцип разнообразия рынков.

Источник: Википедия