1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 1202

Как сделать успешным проект по автоматизации в компании

Автоматизированная система управления — это не только основа стабильного функционирования компании, но и ее актив, способный приносить доходы, если его эффективно использовать. В то же время организация и эксплуатация такой системы связана с расходами на установку,  обучение специалистов, обновление ПО в связи с изменением бизнес-процессов и требований к системе со стороны бизнеса. Руководителю важно понимать значимость ИТ-проектов для развития бизнеса, повышения производительности и автоматизации рутинного труда, снижения издержек и соотносить эффект системы с расходами на ее обслуживание и техническое сопровождение и возможными рисками их реализации. Опытом делится Антон Левиков, ИТ-директор группы компаний «Новард».

Разработка и внедрение автоматизированной системы управления в группе компаний холдинга, объединяющего ряд бизнесов (сеть обувных каскетов, инвестиционно-девелоперскую компанию и др.), продолжались в течение нескольких лет и проводились на основе тиражируемых решений в сотрудничестве с компанией-разработчиком. Созданная система позволила объединить все уровни управления — от холдинга до отдельного бизнес-процесса в дочерних компаниях и удовлетворить потребности менеджмента в достоверной и актуальной информации.

Требования к ИТ-архитектуре

ИТ-система, или так называемая ИТ-архитектура, выстраивалась в рамках бизнес-стратегии холдинга с учетом требований к ней всех уровней управления.

В первую очередь были учтены особенности холдинга стратегического типа, в котором набор тиражируемых систем представляет компромисс между:

  • требованиями системы управления холдингом к полноте и скорости поступления информации;
  • принятой степенью самостоятельности участников холдинга и их ресурсными ограничениями.

Приняли во внимание масштабность задач и функций управляющей компании, требования к глубине и периодичности составления отчетности в рамках холдинга.

При рассмотрении особенностей каждой компании учитывали:

  • интенсивность изменений в компании, позицию руководства относительно изменений бизнеса (опережающее управление или «по факту»), наличие и «зрелость» функции описания и автоматизации бизнес-процессов;
  • организационный контур автоматизации — наличие локальных заказчиков у каждого модуля автоматизации, их готовность эффективно использовать результаты автоматизации и активную позицию в проектах внедрения;
  • готовность руководства инвестировать в ИТ-технологии).

Централизованно внедрили следующие модули автоматизации:

  • корпоративный портал (+ система оценки и обучения персонала) — российские продукты (в течение года);
  • общекорпоративное хранилище документов (в рамках системы электронного документооборота) — СЭД (Россия) (в течение года);
  • систему целеполагания и сбалансированную систему показателей (ССП) — финский продукт. Этот проект продолжается более трех лет.

Дочерним компаниям холдинга передали функции принятия решений о выборе и внедрении транзакционных систем, систем бюджетирования и учетных систем. На внедрение транзакционной системы (ERP) по всему полю бизнес-процессов одной компании ушло более двух лет.

Эффект и результаты автоматизации

Создание такой системы позволило достичь основных ожидаемых результатов на уровне холдинга. Это:

  • совпадение степени оперативности и достоверности информации о бизнес-процессах с ожиданиями участников системы управления холдингом;
  • проявление синергии и эффекта масштаба при тиражировании типовых решений (технологий, методик, ПО) на участников холдинга;
  • создание общего информационного поля холдинга, в котором формируется «петля» знаний — процесс отчуждения знаний сотрудников. Накопленный опыт не утрачивается, а сохраняется в виде знаний, и при необходимости сотрудники их используют.

При этом:

  • цикл согласования договоров в инвестиционно-девелоперской компании в СЭД сократился в 4 раза;
  • охват сотрудников новостями в режиме «в тот же день» составил 90%;
  • охват сотрудников необязательными опросами (например, по поводу мотивации) достиг 70—80 %;
  • время на поиск информации сократилось в 2—3 раза.
  • Риски и причины неуспешных проектов

Для заказчика цель проекта состоит в переводе бизнес-процессов в новое качество. И его основной риск — не достигнуть своей цели за ожидаемые деньги и в ожидаемые сроки, что влечет за собой увеличение финансовых и временных ресурсов компании на реализацию проекта.

Привлеченный сторонний исполнитель готов выполнить для заказчика ограниченный объем работ, и его основной риск — не получить прибыль (влияние репутационных рисков пока в реальной жизни неощутимо).

Данное противоречие мотивации между заказчиком и исполнителем лежит в основе неуспешных проектов автоматизации.

Снять данное противоречие или снизить его влияние заказчик может:

  • заменив стороннего исполнителя внутренним ресурсом (для активно растущей компании с меняющимися процессами только такой подход и позволяет провести успешный проект автоматизации);
  • до вхождения в проект запланировав будущий его результат по параметрам «сроки — качество — бюджет» и зафиксировав свои ожидания результата в документе «Требования» (бизнес-требования — по нашей внутренней терминологии — к функционалу, рабочим местам, отчетности на выходе из системы и т.д.).


Факторы успеха

Успехи внедрений тиражируемых систем автоматизации во многом определяются детальной проработкой проектов на входе с учетом и утверждением следующих компонентов:

1) формулировка бизнес-требований к системе автоматизации;

2) разработка устава проекта и создание рабочей группы. В уставе проекта автоматизации фиксируется ход выполнения проекта, а также:

  • кто в компании будет отвечать за приемку и эксплуатацию системы;
  • роль и ответственность представителя заказчика;
  • этапы достижения результата проекта с поэтапной приемкой работ;
  • способы и документы, по которым принимаются и закрываются работы проекта, сроки, прикладываются их шаблоны.

Рабочая группа проекта является органом управления проектом и его результатами. Важно определить ее состав, руководителя, периодичность (не реже...) совещаний, приложить формат протокола;

3) конкурс (тендер) внешних исполнителей.

Сторонний исполнитель, привлекаемый к проекту, выбирается на конкурсной основе. Полученные коммерческие предложения сравнивают по степени проработки, срокам, трудоемкости и стоимости реализации требований;

4) важные моменты в договоре.

В договоре надо закрепить достаточное количество ресурсов для выполнения всего прописанного объема работ (по количеству и квалификации исполнителей), указать общую стоимость и сроки. Целесо­образно оговорить схему оплаты работ исполнителя «50—40—10» (по всему проекту или по каждому крупному этапу). Аванс составляет 50%, при успешной приемке в эксплуатацию функционала (подписание акта приемки-передачи) исполнитель получает 40%, а еще 10% после беспроблемного завершения заранее определенного срока эксплуатации (два, три месяца или полгода — зависит от конкретного проекта).

Наиболее важное условие — наличие у заказчика руководителя проекта, имеющего опыт работы с внедряемой системой и успешные проекты.

Нетипичный сценарий проектов

Значительное количество внедрений в холдинге проходило по одному и тому же нетипичному сценарию. Внешний исполнитель по разным причинам не справлялся с поставленными в проекте задачами в полной мере. После этого с ним расставались. Проект доделывала внутренняя команда.

Сегодня с учетом этой тенденции крупные проекты автоматизации реализуются в холдинге внутренними силами. Внешние исполнители привлекаются на отдельные работы (с понятным результатом и прозрачной процедурой приемки работ).

Пример. Общекорпоративный проект — автоматизация документооборота

Необходимо было найти решение, совмещающее функциональность портала и системы электронного документооборота, причем за разумную цену, доступную всем участникам холдинга.

Анализ рынка систем документооборота проводили по сформированным бизнес-требованиям на уровне холдинга. На рынке такое решение не нашли и создали портал в отдельной специализированной системе. Для системы электронного документооборота решение нашли. Однако пилотный проект автоматизации согласования специфичных договоров в одной из компаний в 2008 г. оказался неуспешным из-за кризиса и ошибок в этапности внедрения. Опыт показал: начинать внедрение СЭД нужно с создания хранилища документов. Потому приступили к реализации проекта внутренними силами. Запустили в работу общее хранилище документов холдинга, а затем автоматизировали основные общехолдинговые маршруты согласования документов. Функционал наращивали за счет реализации задач документооборота силами различных компаний группы.