Повышаем эффективность компании

Начинали 15 лет назад с производства входных дверей, постепенно занялись ремонтом квартир и закупкой сантехники.

Бизнес развивался успешно, но в кризисные годы компания столкнулась с высокой конкуренцией на рынке и катастрофическим падением продаж. Из десяти покупателей товар приобретали трое-четверо. То есть 60—70% потенциальных покупателей ничего не покупали. Для выяснения причин происходящего провели анализ и диагностику состояния компании и выявили ряд внутренних проблем:

• недостаточный обмен информацией между сотрудниками;
• дублирование функций;
• несогласованность в действиях сотрудников компании;
• нечеткое описание бизнес-процессов и рабочих мест;
• отсутствие единых правил управления компанией в целом;
• низкий уровень корпоративной культуры компании.

Отсутствие системного контроля не позволяло своевременно обнаружить брак в изготавливаемой продукции. Как следствие, снижалась производительность труда, увеличивались затраты и ухудшалось финансовое состояние компании.

После обсуждения результатов анализа и диагностики решили изменить стратегию — перейти к узкой специализации ассортимента продукции и работать на конкретного клиента, развивая салонную торговлю. Для управления финансовыми рисками диверсифицировали бизнес и наряду с производством и торговлей начали развивать управление недвижимостью. Чтобы эффективнее использовать потенциал компании, одну часть построенного одноэтажного здания сдали в аренду, а другую оборудовали под салон дверей. Ожидаемые доходы от аренды предполагается направить на финансирование модернизации производства.

Реализация стратегии потребовала изменить систему управления в компании. Руководство поставило задачу вовлечь сотрудников в процесс принятия и реализации ключевых решений, направленных на создание рабочей атмосферы, способствующей максимальной самоотдаче и повышению производительности труда. В качестве инструмента выбрали делегирование полномочий и ответственности с привлечением всего персонала к управлению.

К делегированию полномочий и ответственности подошли как к непрерывному процессу координации задач, налаживания эффективного взаимодействия между различными уровнями полномочий и согласования деятельности специалистов.

Технология и содержание преобразований, к которым приступили два года назад, заключались в следующем.

В ходе корпоративного обучения сотрудников разработали описания рабочих мест (ОРМ), разграничив полномочия и ответственность и определив диапазоны их делегирования. На основе ОРМ составили общую инструкцию по управлению (ОИУ), изложив основные принципы взаимодействия руководителей и сотрудников.

Проведенная работа позволила сделать прозрачными горизонтальные и вертикальные связи в организационной структуре между подразделениями (производство, розничная торговля и закупки, управление недвижимостью) и заложить основы развития корпоративной культуры, способствующей достижению стратегических целей. Самым большим препятствием на пути внедрения принципов делегирования оказалась корпоративная культура компании.

Выполнение требований ОРМ и ОИУ позволило разработать бизнес-процессы и сделать их открытыми для дальнейшего развития, наладить информационные потоки и повысить информированность сотрудников, ввести в практику контроль результатов работы, их анализ и выработку рекомендаций (выводов), а также практику проведения консультационных и служебных совещаний.

В результате был существенно расширен диапазон делегирования полномочий менеджеров компании.

Уже в процессе внедрения принципов делегирования выявили новые возможности расширения бизнеса. Открыли три новых торговых точки салонного типа в удобном для клиентов месте. Объемы продаж за 1-е полугодие 2011 г. увеличились в 1,61 раза (по сравнению с 1-м полугодием 2010 г.). Положительная динамика результатов стала заметна уже во второй половине 2010 г.

Кроме того, провели ряд мероприятий по снижению расходов компании:

• уменьшили расходы на теплоснабжение на 40% (заменили устаревшую наземную теплотрассу на подземную и сократили теплопотери на 60—80%);
• отказались от затратной транспортной службы и нерентабельной торговой точки по продаже сантехнических изделий;
• оптимизировали бизнес-процессы и штат сотрудников (улучшили условия труда, четко разграничили рабочие процессы, ввели поэтапный контроль качества продукции).

В целом затраты компании снизились на 8—10%. При этом доля переменных затрат снизилась с 48% до 42%, а накладных расходов – с 23% до 21% выручки. Соответственно рентабельность продаж компании выросла в целом на 8%.

Таким образом, внедрение принципов делегирования полномочий позволило упорядочить функции управления и контроля и способствовало повышению эффективности работы каждого сотрудника.

	Было	Стало	Рост
Ежемесячный план продаж четырех продавцов-консультантов, руб.	2 500 000	3 300 000	1,32
Ежемесячный объем производства дверей	Для 14 сотрудников — 30—35 дверей	Для 11 сотрудников — 45—50 дверей	1,46
Рост заработной платы сотрудников, руб.	25 000—35 000	35 000—40 000	1,27

Отдел	Решение	Как было	Как стало	Результаты
Торговый отдел	Система скидок	Решения о предоставлении скидки принимали: до 7% — начальник торгового отдела; более 7% — заместитель генерального директора и (или) генеральный директор	Разработали систему скидок и закрепили возможный предел (размер) предоставляемой скидки. Полномочия и ответственность (материальную) по определению размера скидки делегировали продавцам-консультантам. До 7% скидки решение менеджер по продажам принимает самостоятельно	Оптимизировали процесс оформления заказа по времени. Высвободили время руководству компании. Устранили дублирование функций
	Заказ товарно-материальных ценностей	Заказы оформлялись в зависимости от ситуации: продавцами-консультантами; начальником торгового отдела	Процесс закупки товарно-материальных ценностей был централизован и делегирован начальнику торгового отдела	Устранили дублирование функций. Оптимизировали затраты на закупки. Высвободили время продавцам-консультантам на выполнение своих непосредственных функций продаж в торговом процессе
	Контакты с покупателями	Консультациями и ответами на вопросы покупателей в большинстве случаев занимался начальник торгового отдела, иногда продавцы-консультанты (в зависимости от того, к кому обращался покупатель)	Все полномочия по предоставлению консультаций и разъяснений делегированы продавцам-консультантам. Продажей товара (от ее начала и до завершения) занимается продавец-консультант	Устранили дублирование функций. Оптимизировали процесс обслуживания покупателей. Повысили ответственность продавцов-консультантов, и они вынуждены проявлять гибкость при принятии решений
Производство	Поэтапный контроль качества изготавливаемой продукции	Необходимый контроль отсутствовал. Частично его выполняли начальник производства, мастер производства, заместитель генерального директора	Разработали систему и порядок отражения результатов контроля. Обязанности проведения поэтапного контроля качества закреплены за мастером производства (ОРМ мастера)	Устранили дублирование функций. Повысили качество выпускаемой продукции и снизили брак. Оптимизировали затраты на изготовление продукции
Управление недвижимостью	Контакты с арендаторами	Все контакты осуществлял генеральный директор и его заместитель	Разработали нормы и стандарты принятия решений по управлению недвижимостью. Полномочия по регулированию взаимоотношений с арендаторами закрепили за заместителем генерального директора (ОРМ)	Устранили дублирование функций
Организационное управление	Принятие решений	Решения по оргвопросам на всех уровнях принимались генеральным директором либо согласовывались с ним	Решения принимаются лицами в соответствии с их компетенцией в рамках делегированных диапазонов. Вышестоящее руководство контролирует результаты	Устранили дублирование функций. Взаимоотношения между руководством и сотрудниками определены в рамках иерархической структуры компании. Минимизирована вероятность обратного делегирования