1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 1478

Доминик Фаш: «Ищем людей с горящими глазами»

Доминик Фаш: «Ищем людей с горящими глазами»

Эффективной компанию делает ее система управления, о которой много сказано и написано умных слов. К сожалению, слова остаются словами, и на практике мало что меняется. Глубина проблемы — в ее комплексности: инвестициях в человека, его образование, подготовку специалистов, умении видеть перспективу и главное звено, а иногда в наведении элементарного порядка. Как эволюционирует система управления, что делает ее эффективной? Своим опытом делится Доминик Фаш, генеральный директор Enel по России и СНГ, председатель совета директоров ОАО «Энел ОГК-5».

«ЭЖ»: Как организовать, выстроить и настроить систему управления в компании?

Доминик Фаш: Существуют два похода к организации управления. Один основан на продукте и его распространении по регионам (рынкам) — матрица управления «продукт — рынок», другой — на смене централизации и децентрализации. Компания может либо принимать решения централизованно, либо давать больше независимости в принятии решений регионам.

Например, в крупнейшей во Франции электроэнергетической компании Electricite de France (EdF) раньше международными вопросами занимался и отвечал за них один человек. Недавно было принято решение о специализации: атомная промышленность, сети. Такие колебания внутри компании происходят непрерывно в зависимости от того, чему отдается предпочтение в ее политике.

Ключевая проблема сегодня — создание условий и организация потоков информации так, чтобы специалисты имели к ней доступ. Это важно для понимания стратегии развития компании. В эффективной компании информация течет, как кровь по организму. Но это не означает, что ее нужно отдавать китайцам, разбрасываться ею направо и налево.

Руководство компании должно иметь обратную связь в виде критического потока информации, которая может не совпадать с мнением руководства компании. Тем не менее этот процесс необходим. Получать такую информацию можно, занимаясь бенчмаркингом внутри компании и сравнивая методы ее управления и работы с другими компаниями, в том числе международными.

Придя в компанию ОГК-5, мы столкнулись с закрытой культурой. Считалось, что информацией надо дорожить, оставлять внутри компании и ни с кем ею не делиться. Система управления была построена на жесткой вертикали власти, все шло сверху, отсутствовала инициатива снизу, лояльности было больше, чем компетенции.

Наша задача заключалась в следующем. Надо было переломить ситуацию, организовать доступ к информации, чтобы решения постепенно и обоснованно готовили свободные люди, имеющие возможность проявлять инициативу. Я не прошу своих сотрудников обязательно разделять мое мнение. Для нас важно, чтобы они могли вносить деловые предложения. Скорее мы ищем людей с горящими глазами, прежде всего молодежь.

«ЭЖ»: С чего нужно начинать?

Д.Ф.: С подбора кадров. Важно организовать систему подготовки и переподготовки персонала внутри компании. Корни или основы системы управления нужно искать в системе образования. И это основополагающий элемент, определяющий дальнейшее развитие.

«ЭЖ»: Из чего состоит такая система?

Д.Ф.: Прежде всего из желания людей получить образование и впоследствии повышать профессиональный уровень, места системы образования в обществе. Важно также, сколько денег выделяет государство на развитие компетенций, предоставляет ли система управления возможности преобразования и трансформации. В этом ключ к развитию. Не бывает экономического развития в стране без хорошей системы образования.

Система образования со временем меняется. При подготовке студентов важно сохранять традиции образования, обеспечивать его высокий технический уровень и связывать с практикой бизнеса, промышленностью и компаниями, которые поддерживают университетское образование и исследовательские проекты. И в России это тоже возможно.

Необходимо организовывать переподготовку специалистов компании по мере ее развития. Этого требуют технологии, которые меняются каждые пять лет, и нововведения в управлении компанией: распространение KPI, появление возможности у работников стать акционерами компании и покупать акции по льготной цене.

«ЭЖ»: На чем основана система управления в Enel?

Д.Ф.: Мы против практики коррупции и откатов. И связано это с профессионализмом менедж­мента. Система управления нашей компании построена на прозрачности, контроле, системе конкуренции на все закупки и сильной системе внутреннего аудита, который контролирует экономические условия функционирования компании. О нарушениях в закупках сразу же докладывают, в том числе совету директоров.

Придя в ОГК-5, мы остановили все контракты, провели тендеры, распрощались с людьми, которые были с этим связаны, и открыто объявили, что такого больше не будет.

«ЭЖ»: Как происходит процесс принятия решений в компании?

Д.Ф.: Процесс трехступенчатый. Менеджмент занимается ежедневным управлением, совет директоров обсуждает все стратегические вопросы. Существует еще контроль акционеров, влияющий на практику работы компании. Они представляют собственное видение стратегии, вопросов прозрачности и антикоррупции.

Добавлю: в системе управления компанией можно выделить две части — организацию и культуру. Первую, более конкретную, можно найти в текстах или документах компании. Больших различий в организации компаний нет, они проявляются, как правило, в их культуре, во взаимодействии людей, атмосфере, климате, в создании которого участвуют все — от водителя до генерального директора и председателя правления. Люди должны чувствовать защищенность, уважение, возможность получить при необходимости помощь и поддержку.

«ЭЖ»: Вам пришлось увольнять людей. Как вы это делали?

Д.Ф.: Приход западных европейских компаний в российский бизнес — непростое дело. Одна из проблем управления в компании — огромная пробка потенциальных пенсионеров, которых никто не хочет увольнять. В России это проб­лема повсеместная, и нам, конечно, пришлось ее решать. Делали мы это постепенно, создавая условия для ухода, пре­дупреждая всех об увольнениях и финансовой поддержке. Нам удалось реализовать это на практике, за что нас уважают. По своей инициативе мы создали фонд для пенсионеров, частично финансируемый компанией. При уходе на пенсию человек получает определенную сумму денег для обустройства дальнейшей жизни.

Важно без лишних издержек правильно и вовремя проводить социальную политику и осуществлять соответствующие инвестиции и расходы.

«ЭЖ»: Что является стимулом для инвестиций в компании, и как вы их возвращаете?

Д.Ф.: Инвестиции в энергетике носят долгосрочный характер. Это индустрия, требующая масштабов, технического уровня, времени. Это не бананы выращивать. Стратегические шаги должны быть тщательно изучены. Наш энергетический концерн вышел из Италии. Стратегия его развития связана с инвестициями в российскую энергетику. Для этого нужно быть большой компанией — новая турбина или энергоблок стоит порядка 0,5 млрд евро. Это игра, где ставка — 0,5 млрд евро.

В энергетической отрасли необходимо сокращать издержки и повышать эффективность производства энергии. Подобные решения принимаются на большие сроки и имеют долгосрочные перспективы.

Приведу пример эффективного решения.

На Невинномысской ГРЭС с вводом нового парогазового энергоблока ПГУ мощностью 410 мВт общая численность персонала станции сократилась на 11% (или 64 человека). Если в конце 2008 г. на станции работали 723 человека, то с вводом нового ПГУ ее обслуживают уже 659 человек. Но этот технологически иной уровень предполагает и другой уровень подготовки специалистов.

Вопрос в том, сколько нужно человек для производства 1 мВт энергии? Средний показатель в электроэнергетических компаниях развитых стран составляет около 0,28 чел. В ОАО «Энел ОГК-5» в I квартале 2011 года — 0,43 чел., а в целом по России — около 0,7 чел. И в этом отличие уровня эффективности производства, производительности труда и работы с персоналом.

Излишние затраты существуют пока и по расходу топлива, и по обслуживанию, и по ремонту оборудования. А ведь их можно избежать, изменив подход к ремонту и замене оборудования. Приведу еще один пример.

У каждого оборудования есть срок службы и книжка по ремонту. В Enel в Пизе функционирует центр по дистанционной диагностике оборудования, разработана целая система диагностики с использованием специального инструментария. Опережая события, центр информирует технические службы о состоянии турбин, наличии трещин и предупреждает о необходимости своевременного профилактического осмотра во избежание остановки турбины, которая стоит очень дорого. Такой мониторинг позволяет отслеживать причины остановки турбин и вести статистику состояния всего оборудования компании.
Кроме того, инструменты достаточно эффективны для понимания реальной ситуации. У нас огромный опыт в этом.

Мой пример показывает, как, используя эффективные инструменты управления, можно опережать события, не терять деньги, не тратить лишнего. Для нас это очень важно.

Если правильно организовать процесс модернизации оборудования, заниматься этим постоянно, постепенно повышать уровень работы оборудования, исчерпавшего свой ресурс, потребуется значительно меньше средств.