О росте продаж и новых управленческих методиках

Прогнозы развития экономики страны на 2011—2012 гг. выглядят неутешительно. МВФ и МЭР России прогнозируют рост ВВП до 4% в год при инфляции 7—8%. Мнения уважаемых российских банкиров, высказанные в конце минувшего года, также не радуют¹. То есть ближайшие два-три года будут характеризоваться отсутствием значимого подъема экономики, высокой неопределенностью и возможностью продолжения кризиса. Конкуренция в бизнесе усиливается, а утверждение о низкой эффективности труда работников в большинстве российских компаний (по сравнению с США и Европой) представляется справедливым. Многие компании озабочены вопросом: что делать дальше? Ответ прост — повышать эффективность управления и работы персонала.

В сегодняшнем выпуске рассмотрим авторскую систему управления продажами сети магазинов, работающих через продавцов-консультантов. Система была внедрена в конце 2006 г. в розничной сети, состоящей из девяти магазинов. Последующий рост выручки был обусловлен только применением новых управленческих методик, так как реклама в этот период отсутствовала, ассортимент не менялся. Динамика выручки выглядела следующим образом: 2007 г. — 36%, 2008 г. — 56, 2009 г. — 52%. При этом ежегодное снижение посещаемости магазинов из-за роста конкуренции и кризиса составляло около 30%. Кризис также обусловил снижение многих расходов на ведение бизнеса.

Метод управления продажами базируется на использовании следующих взаимосвязанных инструментов (процессов): системы типовых расписаний; системы работы с отклонениями; оценки, обучения и развития персонала; системы диагностики и выбора метода управления; постановки эффективных бизнес-процессов, системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM). Он позволяет получить качественные характеристики основного бизнес-процесса (БП), а именно:

• точную диагностику (оценку) состояния менеджмента локальных подразделений, основных БП, торгового персонала;
• самоподдерживающуюся оптимизацию управленческих процессов в подразделениях, синхронизацию основных усилий менеджмента. Ключевой момент — прозрачность управления, подразумевающая открытость и доступность основных деталей (количественных и качественных характеристик);
• систему взаимосвязанных инструментов управления, включая планирование и контроль, работу с персоналом. 

Система сквозных расписаний

Рассмотрим основные инструменты (процессы), связанные с планированием, управлением и контролем. Система сквозных расписаний (СР) основана на повторяемости управленческих действий и реализует простую идею: повторяющиеся события можно планировать заранее. Базовым элементом системы является типовое расписание (ТР) подразделения продаж (список формализованных БП для конкретной должности (подразделения) в виде ежемесячника).

Таким образом, ТР является одной из составных частей должностных обязанностей с конкретными элементами работы, определенными расписанием и формой выполнения. Фрагмент ТР одного рабочего дня приведен в табл. 1.

Система сквозных расписаний (СР) — комплект ТР должностей (подразделений) в разрезе структуры подчиненности с отражением в них элементов основных бизнес-процессов .

Итак.

1. В разрезе функциональных обязанностей — заносим функции, имеющие определенную цикличность (дневную, недельную, месячную).

2. В разрезе создания и работы с БП — действуем аналогично.

3. По необходимости в разрезе выявленных проблем — назначаем дополнительные функции для исправления ошибок в БП (см. «Управление по отклонениям»).

Основные задачи, решаемые системой СР:

• защита ключевых БП от энтропии (изменения и затухания), влияния человеческого фактора (уход сотрудников, их некомпетентность, ошибки);
• процессная синхронизация сетевых или удаленных подразделений;
• для компаний, работающих с плавающим графиком, — обеспечение эффективного взаимодействия по администрированию;
• наглядность и простота обратной связи в виде планирования мероприятий контроля;
• взаимосвязь процессов с другими элементами системы, такими как функциональные обязанности, мотивация, оценка и обучение персонала, план продаж и т.п.

Мероприятия, которые в подразделении длятся несколько дней, вносятся в ТР этого подразделения несколько раз. Если из одного мероприятия (создания отчета) линейного подразделения вытекает другое (анализ отчета), то последнее должно быть учтено в расписании вышестоящего подразделения. Подобным образом связываются ТР смежных подразделений, что приводит к системности планирования и большей прозрачности управления.

В качестве иллюстрации сути сквозной состыковки рассмотрим проблему своевременного снятия просроченных резервов на товар. В должностной инструкции (ДИ) менеджеров указано, что они должны своевременно снимать ненужные резервы, в ДИ руководителей — что они должны контролировать данный процесс. Однако ввиду того что четкие инструкции в ДИ отсутствуют, на практике эти указания не выполняются.

Итак, для исправления ситуации первым делом определяем периодичность действий сотрудников, время и форму (включая пошаговый процесс) для выполнения задачи.

Для менеджера в конкретном случае устанавливаем еженедельную периодичность работы по просроченным резервам с заполнением стандартной формы по резервам со сроком выше допустимого.

Для администратора планируем еженедельный контроль подготовленных отчетов и составления сводного.

Для руководителя — ежемесячный контроль.

Как следствие, должностные инструкции должны измениться. Фраза «своевременно снимать ненужные резервы» теперь будет звучать иначе: «подготовка отчета по резервам, ф. 8, по понедельникам с 16.00 до 17.00». Преимущества таких понятных и детальных ДИ очевидны.

ТР — своеобразный автопилот руководителя: если необходимо, можно работать в «ручном режиме» или по заранее составленному, согласованному и понятному плану. По нашим оценкам, средний «период полураспада» бизнес-процессов в российских компаниях при отсутствии или ослаблении руководства составляет два месяца. ТР и СР выполняют роль каркаса управления и планирования, поддерживающего бизнес-процесс, пока руководство отсутствует или решает экстренные проблемы.

Управление по отклонениям

Из чего выросла система управления по отклонениям (УПО)? На первом этапе — из систематизации опыта организации качественного обслуживания покупателей. Фиксировались все нарушения, допущенные персоналом за текущий день, затем они детально разбирались при подведении итогов дня, письменно оформлялись и вывешивались на информационном стенде во внутренней зоне торгового предприятия.

Также следовало решить проб­лему необъективной оценки персонала администраторами и их собственного видения правильности тех или иных процессов.

Что выяснилось сразу:

• администратор (руководитель нижнего уровня) не может грамотно сформулировать замечание сотруднику. Как правило, формулировки абстракт­ны — например, «не болеет за дело», «работает некачественно», «не живет интересами коллектива»;
• при условии «правильного замечания», точно сформулированного, в 95% случаев менеджер устраняет его без дополнительных проблем. 

На втором этапе возник вопрос к качеству работы руководителей — оно стало полностью прозрачным. Это достигается:

• качественным анализом замечаний;
• сравнением фактических проблем в подразделении и их отражением;
• сравнительным анализом зафиксированных отклонений в подобных подразделениях.

На третьем этапе решался вопрос анализа массива отклонений в разрезе необходимого сегментирования для выбора способа их устранения.

Можно сделать верный и одновременно банальный вывод: для эффективного менеджмента, даже на уровне руководителей линейных подразделений, необходимы навыки:

• сбора и обработка информации;
• анализа и систематизации;
• постановки на этой основе целей;
• выбора методов управления;
• внедрения выбранного метода управления;
• оценки эффективности данного метода.  

Таким образом, УПО состоит из фиксирования существенных замечаний к сотрудникам, их анализа и разработки механизма устранения, работы с отклонениями и фиксации результатов (основную часть данной работы выполняют руководители подразделений).

Для наглядности процесс можно представить в виде таблицы. Итак, для ежемесячного анализа руководитель подразделения обязан фиксировать все значительные отклонения (табл. 2). При этом отклонения могут сегментироваться по видам: дисциплина, стандарты фирменного обслуживания клиентов, CRM, документооборот. Это эффективный механизм устранения типичной проблемы многих руководителей, которые за деревьями леса не видят.

Важно соблюдать правило: каждое зафиксированное отклонение следует проанализировать и исправить (каждому отклонению должно соответствовать мероприятие по работе с ним). В итоге отклонения постепенно будут исправляться и внимание руководителя пе­рейдет на другие отклонения.

Однако в некоторых случаях возможен вариант, когда отклонение будет иметь место, а мероприятия по его устранению, понятного руководителю подразделения, не будет. Основания могут быть следующие:

• отклонение обусловлено рядом (совокупностью) причин; 
• решение по устранению отклонения может появиться только после коллективного обсуждения или помощи вышестоящего руководства;  
• эти причины являются внешними для подразделения или всей компании (то есть находятся вне контроля и воздействия менеджмента).

В данном случае менеджеры должны направить отклонения для анализа ситуации и принятия решения своим руководителям. Сотрудники продающих подразделений, отработав свою технологию, будут неизбежно ставить вопросы перед руководством об устранении внешних причин (отсутствуют товары — лидеры продаж, плохо работают IT-системы и т.д.).

Указанный информационный поток отклонений и их исправлений позволяет оценивать не только линейных продавцов, но и их руководителей. Директор компании может сравнивать показатели двух любых сотрудников: как рядовых продавцов, так и руководителей подразделений. Отсутствие замечаний к продавцу на стадии внедрения и ранней эксплуатации системы означает плохое качество работы руководителя подразделения. Такая же логика используется для сравнения показателей подразделений.

Запущенная и поддерживаемая система автоматически работает над развитием бизнес-процессов и преодолением проблем. Фактически она реализует как минимум двойную обратную связь: на уровне подразделения (когда БП остается неизменным) и на уровне компании (когда неэффективность продаж приводит к изменениям БП). Этот процесс схож с двойной петлей научения по Крису Арджирису², поскольку основные подразделения компании эффективно заняты «выявлением и исправлением ошибок», а отлаженный механизм устранения отклонений приводит в том числе к переоценке организационных целей, ценностей и убеждений.

Программы развития персонала вытекают из существа и динамики зафиксированных отклонений (ошибок). Из потока таких замечаний по каждому консультанту ярко видна индивидуальная программа развития и обучения.

Резко снижается субъективизм управления: если сотрудник работает хорошо — у него мало отклонений, его следует премировать. В противном случае с работником нужно больше заниматься, а если это не поможет, то переводить или увольнять. Кроме того, данная система активного контроля объективно повышает качество труда и дисциплинированность.

Внедрение системы требует настойчивости, постоянного внимания первых лиц и длительной работы с персоналом. Основные мероприятия по работе с ТР могут быть завершены в течение двух-трех месяцев. Постановка работы по отклонениям: первый этап до трех месяцев, второй этап — три-четыре месяца, третий — до шести месяцев. Может быть использован механизм каскадного обучения (последовательного, от руководителя к подчиненным, сверху вниз). Способ программной реализации типовых расписаний — шаблоны и управление по отклонениям реализуются в MS Ехcel, рабочие расписания — в MS Outlook. Для каждого подразделения может быть разработана единообразная структура папок и типовых отчетных форм, что позволяет оперативно консолидировать любые данные. Масштабируемость инструментария дает возможность успешно применять систему в сетях, включающих десятки магазинов.

1. Понедельник Время	Мероприятие	Отм. о вып.
9.15—10.00	Анализ текущих продаж, ф. 14
10.00—11.00	План на неделю, ф. 2
11.00—12.00
12.00—13.00
13.00—14.00
14.00—15.00
15.00—16.00
16.00—17.00	Отчет по резервам, ф. 8
17.00—18.00	Отчет за день, ф. 5