1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 1149

Дело начальника — надраить «чайники»

Наиболее ценный ресурс каждой компании — люди, которые в ней работают. В конечном итоге они обеспечивают ее успех или неудачу. Если на должность начальника назначен хороший специалист, который, не владея управленческими способностями, предпочитает в большей степени работать сам, нежели управлять подчиненными, то результат такой деятельности предсказуем. Однако и опытным управленцам не всегда удается реализовать свои возможности.

Полосатый бизнес

Бизнес, как жизнь, — в полосочку, белую и черную, черную и очень черную.

Казалось бы, еще вчера, ну позавчера все было замечательно: покупатели исправно платили по счетам, поставщики вовремя снабжали всем необходимым, производство стабильно работало, прибыль росла, персонал получал премии. Сегодня все наоборот.

Анализ сложившейся ситуации часто сводится к вопросам «Кто виноват?» и «Что делать?»

Ответы известны: первый — «Руководитель подразделения (заместитель, директор департамента, менеджер и т.д.). Отчасти это может быть справедливо. Ответ на второй вопрос — «Этого уволить, назначить другого!» — часто носит эмоциональный характер и влечет за собой необходимость решения широкого круга задач, и не только по поиску новой кандидатуры на должность.

Руководитель-стратег

В современных условиях руководителю того или иного уровня необходимо быть стратегом, чтобы предвидеть такого рода ситуации и своевременно вносить коррективы в цели компании или ее подразделений и инициировать действия по их достижению.

Возможности для этого создают его личностные качества, стиль управления и правильно понятая ситуация.

Личностные качества — это умение ставить высокие цели и своевременно стимулировать перемены в компании, концептуальная гибкость, ориентация на действия и достижение результата, уверенность в себе, умение без колебаний принимать решения, когда это требуется, и при необходимости брать на себя ответственность за себя и других, желание тренировать команду, а не играть самому и т.д.

При всем многообразии стилей управления специалисты по стратегическому управлению утверждают, что единственно верного не существует, и выделяют на их основе всего два типа руководителей. Один из них характеризует руководителя как умеющего отделять личностные качества человека от его работы. Он получает удовлетворение, когда удается создавать и поддерживать нормальные отношения с персоналом.

Ко второму типу относятся руководители, которые требуют неукоснительного выполнения поставленной задачи и связывают низкую производительность сотрудников с нежелательными чертами их характера.

Стили управления могут изменяться во времени и в связи с разными обстоятельствами. Задача руководителя — уметь применять их адекватно сложившейся ситуации.

А вот правильно понятая ситуация и грамотное поведение в ней руководителя делают эффективным даже самые незначительные его действия.

С позиции управляющего каждая ситуация может быть охарактеризована тремя составляющими: полномочиями, или формальной властью, сложностью решаемых задач и авторитетом.

Полномочия обычно даются — человек на должность назначается. Задачи начальник должен уметь ставить сам — и себе, и подчиненным. Авторитет же всегда надо заработать.

Заботой руководителя должно быть стремление к балансу этих составляющих. Преобладание какой-либо из них в краткосрочной перспективе не является опасным, но в конечном итоге ведет к разрушению компании.

Этичное управление

Управление — это воздействие на людей, поощряющее их направлять свое мышление и ресурсы туда, где они дадут наибольшие результаты и тем самым создадут добавленную стоимость. То есть управление — это такое воздействие на человека, в результате которого он делает не то, что хочет, а то, что нужно. Управлять человеком — означает задавать ему правильное направление деятельности и добиваться от него нужного результата.

Еще античные греки внесли как универсальную основу регуляции человеческих отношений этический принцип. Эффективно все то, что исключает принуждение, присвоение и пресыщение.

Александр Долгоруков (Группа «Социальный дизайн») отмечает, что принуждение проистекает от непонимания руководителем тенденций, присущих ситуации. Присвоение — от непонимания того факта, что победу нельзя одержать собственными силами, а только используя потенциал ситуации. Поэтому нет смысла приписывать ее себе. Пресыщение всегда ведет к противоположности: «пустое становится полным» по достижении своего предела, а «победа — поражением».

Поэтому при исполнении управленческих функций, как и везде, каждому руководителю необходимо соблюдать меру.

Принцип относительности

Задать человеку правильное направление деятельности несложно. Но чтобы добиться требуемого результата, нужно учитывать соотношение, кто кем управляет.

Все люди различаются между собой тем, какую позицию они занимают по отношению к обществу.

Позиция — это уровень духовного развития человека, то, как он оценивает свои возможности по изменению окружающего мира, на что претендует, насколько уверен в своих силах, готов ли влиять на мир и что ожидает в ответ на свое воздействие.

Валентин Машкин (НВК «Позиция») считает, что именно позиция определяет способность к управлению, которую, используя современные диагностические средства, можно количественно измерить, то есть определить так называемые степени свободы.

Имея такие данные, выстраивается система управления в соответствии с принципом его относительности, согласно которому не каждый человек способен управлять каждым. Руководитель может управлять подчиненными только при условии, что имеет большее или равное количество степеней свободы, чем его подчиненный, и никак не наоборот.

Поэтому не стоит торопиться с увольнением сотрудников при вхождении бизнеса в более темную полосу. Целесообразнее в светлый период провести диагностику управленческих способностей руководителей разного уровня и ключевых персоналий компании, а затем, соблюдая принцип относительности управления, пересмотреть расстановку кадров.

Тогда более темные полосы и их ширина в бизнесе будут управляемы, что обеспечит стабильное развитие компании с переходом каждый раз на более высокий качественный уровень. Ведь и дождь в жаркий летний день приносит свежесть чувств и придает новые силы.

Плохие начальники

● Публично унижают;

● пренебрегают идеями сотрудников;

● мало хвалят;

● игнорируют необходимость в профессиональном росте;

● выдумывают дурацкие правила;

● высказываются крайне туманно и неопределенно;

● проявляют равнодушие (или, что еще хуже, бессердечие);

● строят из себя всезнаек;

● пренебрегают индивидуальностью;

● никогда не признают свою неправоту.

Источник: www.topcareer.ru

Комментарий специалиста

Санта Малиновская, психолог

Быть лидером, правильно подбирать и вести за собой команду, организовывать работу и убеждать можно научиться.

Компетенции, которые в совокупности характеризуют топ-менеджера, Хелен Кобурн, ведущий рекрутер Лондонской компании «Citigroup» определяет так: умение решать проблемы, аналитические способности, коммуникабельность, способность работать в команде, организаторские навыки, способность расставлять приоритеты, умение вырабатывать мотивацию в отношении той позиции, которую они хотят занять и сферы оказания финансовых услуг. Это компетенции, присущие лидеру.

Знаменитые мировые лидеры в бизнесе отличались выдающимися управленческими компетенциями. Например, Соичиро Хонда, основатель «Хонда Мотор Компани», был интуитивно мыслящим руководителем, верящим в том, что те неудачи, через которые он проходил — неотъемлемая часть настоящего успеха. Он советовал предпринимателям ставить перед собой неправдоподобные цели и быть готовым к поражениям, и считал, что люди работают напряженнее и более инновационно, если их не принуждают, и совсем другая картина там, где им строго указывают, что делать.

В российских компаниях, например IBS, определяют необходимые руководителю компетенции как идеи, лидерство, мотивирование, делегирование, развитие подчиненных.

В компании «Вымпелком», по словам Елены Бокшицкой, руководителя службы по работе с персоналом и организационному развитию Московского региона, в числе управленческих компетенций приветствуются развитие сотрудников, эффективное построение команды, активная позиция, управление изменениями.

Можно ли сформировать компетенции руководителя? Кто-то из специалистов по управленческим компетенциям считает, что в этом деле помогут программы МВА, кто-то — тренинги личностного роста, третьи — развитие бизнес-интуиции.

Многому можно научиться самостоятельно. Например:

1. анализировать рабочие ситуации;

2. собирать различную информацию и обрабатывать ее;

3. проявлять максимальную гибкость при решении кризисных ситуаций;

4. своевременно и быстро принимать решения;

5. правильно выбрать курс действий при обнаружении препятствий в работе;

6. грамотно распределять задания подчиненным, координировать их действия и оказывать необходимую помощь;

7. мотивировать подчиненных личным примером, материальными и нематериальными стимулами.

Руководитель должен уметь применять максимально эффективно все свои знания и опыт в каждой конкретной ситуации. Безусловно, есть понятие таланта, в том числе в области бизнеса, которому научить невозможно, но можно научиться быть лидером, который возглавит компанию или тот ее отдел, где труднее всего.