1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать

Завоюйте эмоции сотрудников

Уверенность в том, что можно доверять партнеру, сотрудникам, государству, чиновникам, требует финансовых, интеллектуальных и временных инвестиций.

Под социальной политикой предприятия понимают обычно предоставление рабочих мест, безопасность и охрану труда, здравоохранение и повышение квалификации сотрудников, моральное и материальное их поощрение, заботу о детях и семьях, культурный досуг. Значительно меньше внимания по сравнению со всеми другими направлениями уделяется развитию социального капитала компании.

Недостаток социального капитала выступает сегодня мощным фактором, который ограничивает развитие экономики и рост ВВП, негативно влияет на инвестиционный климат в стране. Ведь его суть — уверенность в том, что можно доверять партнеру, сотрудникам, государству, чиновникам. Казалось бы, эти качества обуславливают прозрачность бизнеса, значительно снижают транзакционные издержки. И это выгодно всем.

Однако, как следует из исследования, проведенного компанией McKinsey, собственники бизнеса убеждены, что наемному менеджеру нельзя доверять в долгосрочной перспективе — хотя у него достаточно власти, онпринципиально не думает о долгосрочных планах компании и бизнеса.

— хотя у него достаточно власти, он принципиально не думает о долгосрочных планах компании и бизнеса.

Менеджер же считает, что власти у него как раз очень мало, собственник верит только себе и все ключевые решения принимает сам. И такая картина характерна не только для России: различия интересов собственника и менеджмента заложены в самой природе бизнеса.

Вот и создавай в таких условиях социальный капитал, убеждай, что компании можно доверять!

Специалисты отмечают, что доверие как психологическая установка базируется на трех китах: информации, эмоциях и поведении.

О первом ките компании необходимо позаботиться самой. Открытость, информирование общественности и сотрудников предприятия о его деятельности, отзывы клиентов и партнеров — это работа маркетинговых служб.

Эмоциями и поведением управлять сложнее. Они вырабатываются на основе опыта взаимодействия, общения и не только вне компании, но и внутри ее. Тут приоритеты у «сарафанного радио»: кто что сказал, как отозвался, такая слава и пошла гулять, кому-то доверяют, считают надежным и ответственным сотрудником, а кто-то из сил выбивается, доказывая, что ему можно поручить более ответственный участок работы.

Человек — мера всех вещей. На разных этапах развитие бизнеса зависит от множества различных и изменяющихся факторов. И только один из них неизменен — люди, сотрудники компании.

Организация служит для реализации определенных целей. Они достигаются людьми, из которых она состоит, которые в ней работают. Стратегия задает направление развития компании и человека в ней, структура распределяет власть внутри компании, корпоративная культура наполняет деятельность смыслом.

Как считает Анастасия Витковская, вице-президент SSE по бизнес-процессам и персоналу, при правильном, сбалансированном подходе ко всем этим параметрам, при учете способностей, интеллектуально-эмоциональных составляющих и лидерского потенциала человек превращается в самомотивирующую систему.

И если руководство компании сознательно делает ставку на социальный капитал как на приоритетную стратегию, то оно должно инвестировать в него и деньги, и время. Ведь, в свою очередь, благодаря прозрачности и открытости социальный капитал делает бизнес привлекательным, повышает репутацию компании.

Но чтобы успешно воплотить стратегию, компания должна создать такую организационную среду, которая бы порождала определенное поведение сотрудников, а они поддерживали избранную стратегию. Но даже самая блестящая из них обречена на провал, если она не завоюет эмоции сотрудников. Никакая железная логика, никакой рациональный подход не обеспечат желаемых результатов. Люди готовы изменить свое поведение только тогда, когда идея-стратегия овладеет их сердцами и чувствами. Они должны поверить ей и проникнуться ею. И тут руководству компании следует позаботиться о корпоративной культуре, ориентированной на развитие добровольной лояльности сотрудников интересам компании.

При создании социального капитала главную роль играют эмоции и поведение, основанные на опыте взаимодействия. Как показали результаты опроса, проведенного Санкт-Петербургской интернациональной бизнес-ассоциацией, людей больше всего привлекает возможность познакомиться, поговорить, обсудить свои проблемы и успехи, посмотреть друг другу в глаза. В кругу людей, с которыми достигнуто взаимное понимание, уровень уверенности и доверия повышается. Личные контакты служат источником новых. Как показали результаты опроса, проведенного Санкт-Петербургской интернациональной бизнес-ассоциацией, людей больше всего привлекает возможность познакомиться, поговорить, обсудить свои проблемы и успехи, посмотреть друг другу в глаза. В кругу людей, с которыми достигнуто взаимное понимание, уровень уверенности и доверия повышается. Личные контакты служат источником новых.

Поэтому в отношения, связи, контакты как вне, так и внутри компании стоит делать инвестиции — финансовые, временные, интеллектуальные. Они развивают социальный капитал. При этом каждому сотруднику важно построить свою линию поведения. Но не следует путать развитие социального капитала с жизнью нараспашку. А то за бесконечными общениями не останется времени на работу.


Ключевые компоненты организационной среды:

● система измерения и стимулирования;
● культура, ценности, нормы;
● структуры и процессы;
● люди, их навыки, умонастроения и мировоззрение.

Показатели стратегического здоровья компании:

● моральный дух сотрудников, измеряемый текучкой кадров;
● удовлетворенность клиентов;
● ожидаемые новые товары;
● качество управленческой команды;
● финансовые показатели по сравнению с прошлыми и с показателями самых успешных конкурентов;
● реакция дистрибьюторов.

Источник: Стокгольмская школа экономики