1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 3062

Управленческие инициативы лидеров

В 2009 г. такие цели деятельности, как увеличение прибыли, повышение капитализации и инвестиционной привлекательности, финансовая прозрачность, стали менее приоритетными для лидеров российского бизнеса. Они сосредоточились на усилении конкурентных преимуществ организации.


Цель недавно представленного бизнес-сообществу совместного исследования управленческих инициатив Ассоциации менеджеров России и компании IBS — изучение влияния кризиса:

  • на цели реализации управленческих инициатив;
  • области их реализации (направления деятельности компаний);
  • сроки, бюджет и масштаб проектов.


В центре внимания оказались технологические, организационные, управленческие нововведения, а также проекты, реализация которых началась весной 2009 г. или позже.

Проекты для исследования представили 102 компании различных отраслей из Топ-500 российской экономики. Они указывали не только дату начала проекта, но и время возникновения инициативы его реализации. Это позволило аналитикам определить влияние финансово-экономической нестабильности на докризисные планы компаний.

На первом месте среди инициатив прошлого года усиление конкурентных преимуществ организации. При этом инвестировалось в основном операционное управление. Предпочтение отдавалось повышению качества работы с клиентами и прозрачности оперативного контроля, оптимизации документооборота, операционному управлению финансами.

Бюджет проектов, задуманных до осени 2008 г., у 40% компаний сократился относительно планируемого уровня, у 50% — остался неизменнным. Бюджет проектов, предусмотренных в условиях кризиса, сократился у 29% компаний, не изменился у 65%. Примерно 60% проектов начато согласно намеченному сроку, а 16% — ранее.

Внимание компаний как до кризиса, так и непосредственно в сложных экономических условиях уделялось в основном оптимизации основной деятельности компании на уровне организации в целом (70% проектов против 77%, запланированных до кризиса).

По мнению исследователей, этот факт может являться одним из признаков взросления: компании не стали гнаться за теми решениями, которые сулят быстрый локальный эффект, а в большинстве своем инициировали или продолжили в качестве приоритетных проекты, направленные на решение ключевых проблем управления. Точечные решения на уровне департаментов, ориентированные исключительно на закрытие узких мест в бизнес-процессах, обнажившихся в период нестабильности, не нашли широкого применения.

Усиление конкурентных преимуществ

Казалось бы, делая ставку на повышение конкурентных преимуществ, компании должны отдавать предпочтение стратегическому, а не операционному управлению. Правда, усиление конкурентных преимуществ за счет операционного управления можно рассматривать как стратегию, то есть как путь достижения поставленной цели. Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет наступательных стратегических действий. То есть необходимо:

  • противостоять сильным сторонам конкурента либо превзойти их;
  • использовать слабые стороны конкурента;
  • одновременно наступать на нескольких фронтах;
  • захватывать незанятые пространства;
  • вести партизанскую войну;
  • упреждать удары.


Большое значение имеет фактор времени. Чем больше времени требуется для создания конкурентного преимущества, тем наиболее вероятно, что соперники предпримут ответные шаги. Оборонительные стратегии могут защитить и сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его.

Чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их, компания может попытаться отобрать долю рынка у более слабых. Но для этого недостаточно предложить потребителю более качественную или дешевую продукцию. Надо еще обладать организационными возможностями и иметь систему управления, которые позволили бы это осуществить. Для борьбы с сильным конкурентом необходимы не только ресурсы, но и наличие долгосрочных перспектив по использованию конкурентных преимуществ. Можно придать товару новые свойства и характеристики, создать новые мощности на территории конкурентов и т.д. Снижение цен, базирующееся на низких издержках, — наиболее прочная основа для нанесения удара и поддержания агрессивного наступления. Здесь роль эффективного управления операциями сложно переоценить.

Действия, направленные на использование слабых сторон конкурента, имеют больше шансов на успех, чем попытки превзойти его сильные стороны, особенно когда известны уязвимые места и противник не готов к защите. Одновременное наступление на нескольких фронтах хотя и требует от компании наличия ресурсов и выдержки, может усилить ее конкурентные преимущества. Широкомасштабное наступление увенчается успехом, если у атакующей стороны имеются финансовые и организационные ресурсы для завоевания лояльности новых покупателей.

Захват не занятых конкурентами пространств и особенно ведение партизанских войн предполагают действия, не нарушающие антимонопольное законодательство и патентные права. Недобросовестная реклама, нечестная тактика и неэтичные приемы борьбы исключены, поскольку не согласуются с цивилизованными мерами и средствами ведения бизнеса в целях повышения конкурентоспособности.

Суть стратегии упреждающих ударов заключается в сохранении такой позиции, которая отбивает у конкурентов желание ее копировать. Для этого можно расширять производственные мощности в недоступных для конкурентов масштабах, что позволит первопроходцам завоевать большую долю рынка и при увеличении спроса обеспечить выполнение дополнительных заказов.

Устанавливая долгосрочные договорные отношения с лучшими поставщиками, можно заставить конкурентов работать с менее известными поставщиками. Целесообразно также сохранять наилучшее географическое положение в городе, регионе, обеспечивать себя престижной клиентурой, создавать у потребителя сильный психологический имидж компании, привлекающий потребителей продукции и услуг компании, осуществлять и другие действия, обеспечивающие компании лидирующие позиции и не вызывающие у конкурентов желания их повторить.

Чтобы реализовать стратегию, направленную на повышение конкурентных преимуществ, нужна отлаженная система управления. Срывы поставок, несвоевременные банковские платежи, задержка в обслуживании клиентов, длительное «хождение» документов внутри организации и т.д. зачастую обусловлены отсутствием прописанных процедур и конкретных операций. Любая нестыковка приводит к задержке в получении результата. Именно операционное управление призвано обеспечивать максимальную степень согласованности действий всех работников предприятия и свести к минимуму негативное влияние внешних обстоятельств и внутренних дезорганизующих факторов.

Систему управления, в основе которой лежит отлаженное операционное управление и которая ориентирована на получение конкретного результата, называют еще управлением нулевого порядка.

Следующим шагом может быть построение управления первого порядка, ориентированное на получение не отдельного конкретного результата, а постоянной результативности труда всех сотрудников. Для этого необходимо управлять мотивацией сотрудников, концентрируя их ресурсы на выполнение заданий, разрабатывать и соблюдать баланс интересов работников и компании, развивать корпоративную культуру, способную раскрывать и использовать возможности каждого для достижения поставленных целей.

Система управления, выстраиваемая таким образом, обладает двумя важными свойствами. Одно из них — адаптивность. Она отражает способность быстро и гибко реагировать на любые изменения и вырабатывать адекватные управленческие команды, позволяющие сводить к минимуму действие возмущающих факторов.

Управляемость — свойство системы управления, которое характеризует ее способность своевременно и без искажений доводить управленческие команды до каждого сотрудника. Только в этом случае деятельность всех работников предприятия будет направлена на достижение общего результата и все они будут действовать согласованно и слаженно. Адаптивность обеспечивает устойчивость деятельности, а управляемость — ее целостность.

Целенаправленное изменение свойств системы управления (управление второго порядка) приводит к росту эффективности деятельности, в том числе конкурентных преимуществ. Между тем оно позволяет сосредоточить внимание непосредственно на стратегическом управлении. Лучшей считается стратегия, которая помогает одерживать победу в конкурентной борьбе без боя.