1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 2143

Мотивирующий учет

Управленческий учет по центрам финансовой отчетности (ЦФО) (см. «ЭЖ» №9) позволяет разработать эффективный механизм материального стимулирования в-рамках системы мотивации, снижает бюрократические издержки и обеспечивает эффективную обратную связь руководства компании с подразделениями.

Принципы построения системы мотивации

Система мотивации должна учитывать тип компании и ее структуру.

Для компаний холдингового типа — управляющих компаний и их подразделений — целесообразно разработать премиальное положение, в котором описываются общие принципы материального стимулирования. Если в рамках холдинга-объединены несколько предприятий, осуществляющих одинаковые виды деятельности, то степень детализации показателей премиального положения может быть достаточно высокой, вплоть до определения показателей для отдельных видов ЦФО предприятий, входящих в холдинг.

В случае если управляющая компания объединяет несколько предприятий с различными видами бизнеса, степень детализации пунктов премиального положения будет невысокой и может включать в себя сроки мотивационных выплат и виды материального стимулирования.

Пример 1

В химическом холдинге в целях снижения издержек производственная цепочка включает полный цикл от добычи сырья до реализации готовой продукции потребителям. Ряд предприятий, входящих в структуру холдинга, в рамках трансфертного ценообразования являются планово-убыточными.

Применение единого подхода к источникам формирования премиального фонда для всех предприятий было бы некорректным. В премиальном положении холдинга описаны общие принципы материального стимулирования, согласно которым разрабатываются детальные премиальные положения отдельных предприятий.При определении перечня показателей следует принимать во внимание используемые системы планирования и учета в ЦФО.

Если учет ведется в разрезе отдельного проекта или заказа, что характерно для ИТ-предприятий (служб) или промышленных предприятий, осуществляющих позаказный учет, то показатели также должны формироваться по отдельным проектам.

В случае реализации долгосрочного проекта (свыше 1 года) необходимо предусмотреть разбивку проекта на отдельные этапы, к каждому из которых будут применяться премиальные показатели. Использование сбалансированного метода при определении показателей премирования для руководителей подразделений и их сотрудников обеспечивает экономию ресурсов компании и контроль качества.

Пример 2

Служба АСУ предприятия «Химресурсы» осуществляет разработку нескольких проектов. Базой начисления ежемесячной премии для рядовых сотрудников может быть количество строк кода при сохранении функциональности программного продукта. При этом для руководителя АСУ основной составляющей премии должно стать сокращение трудозатрат и сроков по разработке и внедрению проектов. Для предприятий, осуществляющих серийный выпуск продукции, показатели включают в себя выполнение плана в ассортименте, наличие допустимых отклонений от норм выхода брака и другие показатели, характеризующие серийное производство.

При определении показателей премирования должна рассматриваться их функциональная составляющая. Например, для ЦФО «Затраты» могут применяться как стоимостные показатели, характеризующие отклонения от плана, так и относительные показатели, отражающие качество выполняемой работы.

Для ЦФО «Прибыль» в качестве показателя принимается наличие прибыли, а для ЦФО «Инвестиции» премиальным показателем может служить степень капитализации компании.

Таким образом, показатели премирования находятся в прямой зависимости от ответственности, закрепленной за ЦФО.

Пример 3

Для центра затрат, входящего в структуру предприятия «Химресурсы» и-осуществляющего производственную деятельность, премиальные показатели в системе управленческого учета по ЦФО будут представлены следующим образом (табл. 1).

Для управленческих центров затрат перечень премиальных показателей может включать стоимостные показатели (например, непревышение сметы затрат по ЦФО) и качественные (например, планово-экономический отдел (ПЭО) должен обеспечить планирование с отклонением, не превышающим 5% плана от факта).

Выходными документами, формализующими систему мотивации по ЦФО, должны стать:

● Положение по ЦФО — общие положения по ЦФО (термины, цели и задачи создания ЦФО), структура управления и распределение ответственности в ЦФО, функции и взаимоотношения ЦФО с другими подразделениями компании.

● Премиальное положение — общие принципы формирования премиальной части оплаты труда, источники формирования премиального фонда, периодичность выплаты премии, премиальные показатели в разрезе ЦФО и с разбивкой на руководителей и рядовой персонал ЦФО, шкала эффективности. Тут же описываются инструментарий системы мотивации и документы, обеспечивающие процесс принятия решений (сметы ЦФО, служебные записки, аналитические отчеты и др.).

● Положение по балансовой комиссии — порядок принятия решений о материальном стимулировании, сроки проведения комиссии и ее состав, а также регламентирует, каким образом и кем будут рассматриваться результаты работы за период.

Пример 4

Процесс принятия решений о материальном стимулировании на предприятии «Химресурсы» начинается с подготовки в установленные сроки ежемесячных отчетов о результатах деятельности подразделений в предыдущем периоде, включая план-фактный анализ смет ЦФО.

На балансовой комиссии, в состав которой входит высшее руководство предприятия (генеральный директор, главный бухгалтер, заместители по направлениям), рассматриваются результаты деятельности по предприятию в целом (чистая прибыль/убыток, выполнение технико-экономических показателей) и в разрезе отдельных ЦФО.

В случае необходимости на заседание балансовой комиссии вызываются руководители ЦФО для объяснения неудовлетворительных результатов работы. Премия разбита на три составляющие:

  • Первая часть определяется показателем «наличие чистой прибыли на предприятии в предыдущем периоде», общим для всех структурных подразделений и формирующим не менее 20—50% премиальной части оплаты труда. При этом для управленческих служб зависимость от чистой прибыли устанавливается по максимуму.
  • Вторая часть премии, формирующая не менее 30%, зависит от результатов работы ЦФО.
  • Третья часть, формирующая не менее 20—50% премии, зависит от оценки (с помощью шкалы индексов) руководителем ЦФО результатов работы своих сотрудников. Для специалиста аналитического отдела расчет премии выглядит следующим образом:

Процесс построения

Процесс построения системы мотивации представляет собой совместную деятельность всех работников компании. Он имеет свое начало и конец.

Целесообразно использовать четырехфазную модель: подготовка, анализ, разработка и внедрение (табл.2).

1. Подготовка. Создается рабочая группа под руководством заместителя директора по экономике (финансового директора) из специалистов ПЭО и отдела труда и заработной платы (ОТиЗ). От состава рабочей группы будет зависеть качество внедряемой системы мотивации, поэтому желательно включать в группу инициативных работников, готовых взаимодействовать друг с другом и добиваться результата.

2. Анализ. Силами рабочей группы проводится тщательный анализ имеющейся системы оплаты труда. В процессе анализа необходимо задать следующие вопросы:

● Какие положительные моменты есть в существующей оплате труда и следует ли их сохранить при внедрении новой системы оплаты?

● Насколько готовы сотрудники компании изменить подход к работе?

● Каков экономический эффект от внедрения новой системы поощрений?

Уже в процессе анализа могут появиться предварительные варианты решений существующих проблем. По итогам проведения анализа для руководителя рабочей группы составляется отчет с указанием обнаруженных недостатков и их причин.

3. Разработка. На данном этапе проводится поиск решений с учетом сведений, полученных в результате анализа. К обсуждению проекта премиального положения кроме членов рабочей группы привлекаются остальные сотрудники компании, при этом предметом обсуждения служит перечень премиальных показателей для ЦФО в целом и каждого сотрудника ЦФО в отдельности.

Опыт показывает, что использование на стадии разработки предварительного согласования отдельных премиальных показателей снижает внутреннее сопротивление изменениям и необходимость переработки премиального положения в дальнейшем.

Выходными документами на данном этапе должны быть проект премиального положения по ЦФО, проект положения о балансовой комиссии, перечень мероприятий, необходимых для внедрения системы мотивации, методические материалы, обеспечивающие все стадии процесса материального стимулирования, формы отчетности ЦФО и проекты приказов, обеспечивающих внедрение системы мотивации.

4. Внедрение. На заключительной стадии начинается непосредственно процесс использования результатов всех предыдущих стадий, вводятся в действие положения, подписываются приказы и проводятся мероприятия в поддержку изменений. К ним можно отнести проведение собраний с трудовым коллективом, на которых доводится информация об изменениях в системе оплаты труда.

При этом важно сделать акцент, что существенные положения регламентирующих документов предварительно согласовывались с каждым работником, и огласить ожидания, которые руководство возлагает на новую систему премирования.

Внедрение можно разбить на несколько этапов, например, прежде чем вводить в действие премиальное положение, можно провести пробное заседание балансовой комиссии, собрать отчеты ЦФО и найти «узкие места» в организационных процессах и оптимизировать их.

Правильно выстроенная система мотивации персонала обеспечивает иное отношение к оплате труда, при котором точка зрения сотрудников компании меняется с позиции «мне должны» на позицию «я должен». Такой подход обеспечивает отношение к своему труду как к товару и желание как можно выгоднее его продать.

Таблица 1


п/п

Персонал ЦФО

Ответственность

Премиальный показатель

1.

Начальник цеха

В системе управленческого учета несет ответственность за отклонения фактических затрат от нормативно-плановых
Обеспечивает своевременное представление данных, необходимых для расчета нормативно-плановой и фактической производственной себестоимости

● Выполнение производственной программы в ассортименте
● Отсутствие неблагоприятных отклонений при план - фактном анализе сметы затрат
● Отсутствие замечаний по срокам предоставления информации от планово-экономического отдела

2.

Экономист цеха

Обеспечивает расчет нормативно-плановой себестоимости на единицу производимого в ЦФО полуфабриката, анализ отклонений фактических значений от нормативно-плановых и своевременное представление этих сведений в планово-экономический отдел

● Отсутствие замечаний по срокам и качеству предоставления информации от планово-экономического отдела

3.

Технолог цеха

Отвечает за своевременное представление экономисту своего ЦФО данных о нормативно-плановых затратах на все виды сырья и вспомогательные материалы, возникающих в ЦФО

● Отсутствие замечаний по срокам и качеству предоставления информации от экономиста ЦФО

4.

Инженер по организации и нормированию труда

Отвечает за своевременное представление экономисту цеха данных о нормативно-плановых затратах на все виды оплаты труда, возникающих в ЦФО

● Отсутствие замечаний по срокам и качеству предоставления информации от экономиста ЦФО

Таблица 2


п/п

Показатель

Удельный вес

Условие

Шкала
(0—10)

Всего

Первая часть

1.

Наличие чистой прибыли на предприятии

50%

Да

Х

50%

Вторая часть

2.

Отсутствие перерасхода ФОТ в отчетном периоде

30%

Да

Х

30%

Третья часть

3.

Наличие предложений, улучшающих финансово-экономическое положение предприятия

10%

Х

10

10%

4.

Качество аналитических отчетов

10%

Х

5

5%

5.

Итого:

100%

95%