1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 2624

Внимание к информации и процессам

В условиях нестабильной экономики резко возрастает роль принятия быстрых и правильных решений. Для этого необходимо анализировать большое количество параметров внутренней и внешней среды, принимать взвешенные решения и контролировать их исполнение и результаты. Рекомендации по принятию управленческих решений готовит служба контроллинга.

Выделяют две модели контроллинга. Они отличаются уровнем принятия решений.

Первая модель — немецкая. В ней преобладает научное обоснование принципов и методов контроллинга. Модель концентрируется на задачах внутреннего учета.

Вторая модель — американская. Она охватывает не только задачи внутреннего учета, но и задачи управления финансами и информационными технологиями. Кроме того, большое внимание уделяется инструментам контроллинга.

Контроллинг помогает управлять различными процессами и решает множество задач. Основная из них — нацеливать систему управления предприятием на достижение поставленных целей.

По словам Алексея Борисова, директора департамента корпоративных проектов компании «IDS Scheer Россия и страны СНГ», контроллинг реализуется в такой последовательности:

1) за основу берется исходная информация о стратегической деятельности компании по всем бизнеснаправлениям, включая финансово­экономические и производственные показатели;

2) разрабатываются целевая модель и параметры бизнеса на основе системного подхода, архитектуры предприятия, примеров лучших практик отечественного и международного опыта, стандартов;

3) на постоянной основе осуществляется мониторинг информации о фактическом состоянии дел внутри и вне компании;

4) проводятся анализ и контроль ключевых показателей бизнеса.

В итоге разрабатываются рекомендации, методики, технологии и процедуры улучшений, которые после внедрения становятся исходными данными для нового цикла контроллинга в целях непрерывного совершенствования бизнеса и быстрого реагирования на проблемные ситуации.

Требования к информации

В теории информации математически доказано, что существует некий минимальный объем информации, без которого эффективное управление не представляется возможным.

Применительно к предприятию это означает, что чем выше изменчивость экономической среды и сложнее внутреннее устройство самого предприятия, тем больше информации нужно для эффективного управления.

Информация должна быть:

  • достоверной;
  • полной;
  • релевантной (существенной);
  • полезной (эффект от использования информации должен превышать затраты на ее получение);
  • понятной;
  • своевременной;
  • регулярной.

«Таким требованиями должна удовлетворять любая информация, — считает Наталья Чернер, доцент кафедры производственного менеджмента и маркетинга МАИ. — Например, если для бухгалтерского учета главное — достоверность, то в системе контроллинга на первый план выходит релевантность, то есть насколько информация существенна для принятия конкретного решения».

Релевантными можно считать только те сведения, которые непосредственно связаны с данным решением и по которым имеется информация по следующим направлениям:

  • условия, в которых принимается решение;
  • целевые критерии;
  • набор возможных альтернатив (какие решения в принципе можно принять);
  • последствия принятия каждой из альтернатив (что произойдет, если будет принято то или иное решение).

На основе анализа разрабатываются рекомендации для принятия управленческих решений.
Исходя из сложившейся ситуации, а также будущих возможностей и опасностей контроллинг определяет, какие альтернативы действий есть у предприятия в настоящее время, а также оценивает эти альтернативы с точки зрения достижения целей предприятия. На основе данных рекомендаций руководитель может осмысленно принимать управленческие решения.

Концепция контроллинга предполагает три базовых горизонта управления — стратегический, тактический и оперативный. Для каждого горизонта формируется своя цель.

Соответствующим образом подразделяется и контроллинг как инструмент менеджмента достижения целей.

Стратегический контроллинг

А. Борисов считает, что в рамках стратегического управления, должны решаться такие вопросы, как:

  • выработка или формализация стратегии компании;
  • формирование дерева целей компании, учет взаимовлияния достижения одних целей на достижение других путем разработки сбалансированной системы показателей;
  • определение структуры целевых показателей эффективности (КПЭ) и ключевых факторов успеха (КФУ),
    в соответствии с которыми будет оцениваться деятельность компании по достижению поставленных целей;
  • планирование задач, направленных на достижение каждой цели, в форме проектов и процессов;
  • ранжирование планируемых проектов по степени влияния на достижение основной цели;
  • мониторинг на регулярной основе достижения целей и отклонения от планов с проведением анализа как внешней, так и внутренней среды;
  • регулярный бенчмаркинг с целевым состоянием, ближайшими конкурентами и лучшей отраслевой практикой и др.

Стратегический контроллинг призван помогать компании эффективно использовать имеющиеся у нее преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Он выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач, поставляет информацию, ориентирующую руководство компании на принятие правильных решений.

Для этого необходимо иметь информационную систему раннего обнаружения будущих тенденций как вне предприятия, так и внутри него.

Внешние индикаторы должны информировать об экономических, социальных, политических и технологических тенденциях. Внутренние индикаторы, представляющие собой на практике отдельные показатели и их системы, призваны информировать руководство о текущем «здоровье» и «самочувствии» предприятия, а также прогнозировать кризисные ситуации на предприятии в целом или в отдельных сферах его деятельности.

В задачу контроллинга входит методическая и консультационная помощь по созданию такой системы раннего обнаружения тенденций и факторов, способных принести при их развитии как выгоду, так и ущерб.

Оперативный горизонт

Процессы оперативного управления, мониторинга и анализа направлены на решение задач оперативного уровня и дают возможность принимать эффективные решения в рамках текущей деятельности, получать сигналы от системы раннего предупреждения в критической ситуации по отдельным показателям процессов или их совокупности.

В отличие от стратегического оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат. По мнению Н. Чернер, он координирует процес
сы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке информационной системы. Оперативный контроллинг в значительной степени ориентирован на конкретные цифры и детальную информацию.

Основная задача оперативного контроллинга — обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.

Ситуационный контроллинг

Стратегический контроллинг определяет, как «делать правильное дело», оперативный — как «делать дело правильно». Н. Чернер выделяет еще один вид контроллинга — ситуационный, или диспозитивный. Его суть выражается фразой «что делать, если дело делается неправильно» и заключается в регулировании исполнения оперативного и стратегического планов.

Объектом ситуационного контроллинга являются релевантные отклонения, вызванные внутренними и внешними факторами, ставящими под сомнение достижение оперативных и стратегических целей.

Текущий контроль и анализ отклонений позволяет своевременно перенастроить систему управления, менеджер имеет возможность в любой момент воздействовать на протекающие процессы, не дожидаясь окончания периода, на который были разработаны цели и критерии, отражающие их.

Анализ отклонений — это прежде всего факторный анализ. Его цель — определение и детальная оценка каждой причины, фактора, которые способны привести к отклонениям. Среди множества разнообразных факторов анализу полежат и показатели выполнения всех бизнеспроцессов предприятия.

Тактическое управление

На необходимость мониторинга и анализа показателей по основным процессам с возможностью их декомпозиции до операционного уровня, анализа узких мест
в процессах для дальнейшей оптимизации и привязки процессных показателей к стратегическим обращает внимание А. Борисов. По его мнению, названные задачи решаются в рамках тактического управления. Среди других задач того же уровня он отмечает:

  • реализацию стратегии, превращение ее в реальные планы и программы мониторин­га и анализа исполнения стратегии;
  • планирование и бюджетирование деятельности компании, а также управленческого учета и отчетности;
  • контроль и анализ исполнения планов и бюджетов;
  • оценку эффективности организационного взаимодействия различных подразделений компании в рамках реальных бизнеспроцессов и др.

Источником информации для контроллинга служат в основном информационные системы. Однако понять, насколько в них эффективно выполняются бизнеспроцессы, по мнению Андрея Коптелова, директора проекта «Контроллинг 24» компании «IDS Scheer Россия и страны СНГ», без специального инструмента сложно.

Для решения задач обработки информации из транзакционных информационных систем и анализа деятельности компании имеется специализированная система класса PI (Process Intelligence). Ее инструментарий позволяет проводить контроллинг бизнеспроцессов на основе информации, находящейся в информационных системах, и сокращать время выполнения процессов на 20% и стоимость процессов на 15%.

Контроллинг заставляет организовывать процессы управления так, чтобы они были прозрачны и понятны. При этом ответственность участников процесса четко определена и сбалансирована с полномочиями и обязанностями. Менеджеры полностью понимают цели, планы, показатели и осведомлены о результатах анализа деятельности компании.