Анализу форм организации и роли корпоративного финансового центра, целей и результатов реструктуризации системы управления финансами в интегрированных предпринимательских структурах (ИПС) посвящен ряд исследований. В частности, результаты исследований компаний KPMG и ИД «Экономическая газета», дополняющие друг друга, свидетельствуют о том, что организационные формы управления требуют методологических разработок.
Исследование способов организации корпоративного финансового центра в ИПС (или централизованной финансовой службы) выявило три основные организационные формы.
Наиболее распространенной является финансовый центр в составе головной компании (42,11% опрошенных организаций), большой удельный вес у финансовых центров, действующих в рамках управляющих компаний (39,47%), и 18,42% респондентов выделили централизованные процессы управления финансами группы в отдельную структуру.
Форма организации процессов управления финансами группы, как показали результаты исследования, не связана со степенью централизации (см. «ЭЖ», 2009, № 12, с. 16–17). В любой из них можно сформировать ту или иную степень централизации функций.
При взаимодействии с предприятиями и структурами группы финансовый центр менее всего использует рекомендации (8,11% опрошенных), что соответствует низкой степени централизации функций.
Чаще всего взаимодействие осуществляется на основе разрабатываемых центром методических указаний, положений и стандартов (43,24%). Эта форма соответствует средней степени централизации. Меньшее распространение для средней централизации имеет такая форма взаимоотношений, как внутренний хозрасчет (10,81%), который предполагает реализацию финансовых услуг (а также юридических и кадровых) бизнес-единицам группы на базе внутренней оценки их стоимости.
Частично при средней централизации функций и чаще при высокой реализуется внутренний финансовый аутсорсинг (18,02%), который представляет собой выделение функций бухгалтерского, финансового, юридического и часто кадрового обслуживания предприятий группы в отдельную компанию, управляющую консолидированными финансами.
Такое же количество респондентов назвали директивы как основную форму передачи указаний от центра бизнес-единицам (18,02%), которая характерна главным образом для высокой степени централизации и частично – для средней.
Тенденции изменения роли
По данным KPMG, отмечается специфичная для российских предпринимательских групп тенденция усиления роли корпоративного центра (53% респондентов), что влияет на повышение стоимости холдинга в целом.
В западных же компаниях наблюдается разукрупнение корпоративных центров и повышение экономической самостоятельности бизнес-единиц.
Доля компаний, планирующих снижение роли корпоративного центра, составила 15% респондентов исследования KPMG.
Для этих групп задача четкого распределения функций и меры ответственности между центром и бизнес-единицами является приоритетной (ее отметили 86% респондентов данной группы). При этом задача контроля бизнес-единиц для этих структур не является главной.
Можно сделать вывод, что такие компании стремятся к наиболее эффективному распределению полномочий между уровнями управления.
Этот вывод подкрепляется результатами исследования ИД «ЭГ», согласно которому 13,51% респондентов называют повышение самостоятельности и заинтересованности структур в качестве цели реструктуризации системы управления финансами группы и 16,22% респондентов отмечают повышение эффективности бизнес-единиц как уже полученный результат реструктуризации.
Изменение роли корпоративного центра не связано со степенью централизации функций. Основные ее причины:
- ускорение развития холдинга и конкурентоспособности бизнес-единиц;
- изменения в стратегии холдинга или бизнес-единиц;
- планы по привлечению финансирования.
Состояние системы внутреннего регламентирования
Объем и сферы распространения внутреннего нормотворчества в ИПС сильно различаются и зависят от их величины, сложности, уровня корпоративного управления.
Лишь 34,21% респондентов, по данным исследования ИД «ЭГ», отметили наличие системы внутреннего регламентирования деятельности. При этом никто из респондентов не обозначил ее как окончательную, у всех групп она находится в стадии постоянной доработки и совершенствования.
Отсутствие в предпринимательских структурах системы локальных нормативных актов приводит к несогласованной финансовой деятельности участников группы, возникновению конфликтов интересов, финансовым потерям, негативным последствиям в виде отмены решений органов управления, признания сделок недействительными, способствует враждебным поглощениям.
Система внутреннего нормативного регулирования финансовой деятельности в ИПС в настоящий момент недостаточно распространена, не обеспечивает полного охвата всех областей финансового менеджмента. Ее отсутствие или недостаточность – одна из проблем при проведении реструктуризации финансового управления в группе компаний. Кроме того, нет методологического обеспечения ее формирования.
Цели и результаты реструктуризации системы управления финансами
Все респонденты отмечали потребность в формировании централизованной системы финансового менеджмента группы или изменении (реструктуризации, совершенствовании) существующей системы и степени централизации управления финансами.
Среди целей названы:
- повышение эффективности финансовой деятельности ИПС, в том числе за счет повышения централизации или децентрализации управленческих функций (45,95% респондентов);
- подготовку к выходу на рынки капитала, привлечение капитала, для чего необходимо повысить прозрачность финансовой деятельности подразделений, уровень управляемости консолидированными финансовыми ресурсами (37,84%);
- рост стоимости предпринимательского объединения, капитализации группы (13,51%);
- повышение самостоятельности и заинтересованности бизнес-единиц, достижение которой они видят в изменении взаимоотношений между корпоротивным центром и ими, снижении степени централизации управленческих функций (13,51%).
Из числа участвовавших в исследовании компаний большинство (60,53%) начали формирование (или реформирование) системы управления финансами ИПС в период 2000–2005гг., 28,95% – с 2006 г. и 10,53% – до 2000 г. На момент проведения исследования (2007–2008 гг.) уже можно подвести некоторые итоги, в том числе с точки зрения достижения результатов.
Так, повышение эффективности деятельности ИПС оценивается респондентами по следующим результатам:
- снижение затрат: управленческих – 35,14%, по закупкам – 10,81, по привлечению капитала – 13,51%;
- повышение дохода за счет: оптимизации использования производственных мощностей – 20,0% и консолидации заказов – 5,41%;
- увеличение консолидированного оборота – 13,51%.
Повышения прозрачности добились 27,03% респондентов, 18,92% привлекли инвестиции. Рост стоимости и капитализации группы отмечают в качестве результата формирования системы управления консолидированными финансами 24,32% руководителей. 16,22% респондентов добились повышения эффективности бизнес-единиц.
Казалось бы, можно отметить достижение в целом поставленных целей. Однако достигнуты они не в полном объеме, в частности, в сфере привлечения инвестиций, повышения стоимости бизнеса группы. Единицы из респондентов назвали количественные оценочные характеристики полученных результатов, что является следствием отсутствия методологии расчетов и системы показателей оценки эффективности.
Анализ данных исследований показал, что организационные формы управления финансами в интегрированных предпринимательских структурах требуют методологических разработок в направлениях:
- определения и обоснования набора функций корпоративного финансового центра, формируемых в зависимости от степени централизации;
- обоснования применения той или иной степени централизации функций в зависимости от различных факторов;
- оптимизации распределения функций, полномочий и ответственности между корпоративным финансовым центром и бизнес-единицами;
- разработки организационных моделей финансового управления и форм корпоративных финансовых центров;
- стандартизации процессов финансового менеджмента ИПС с помощью системы внутренних нормативных актов.