1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать

Чем манит «непрофильный» бизнес

больше 1 млрд евро требуется российскому производителю потребительских товаров для завоевания только европейского рынка

Два года назад аналитики впервые заговорили о стагнации рынка продуктов быстрого приготовления. Каждый из производителей ПБП начал свою борьбу за выживание: кто-то принялся расширять ассортимент внутри сегмента, иные компании пошли на новые рынки. Один из самых cмелых экспериментаторов — торговый дом «Роллтон» (FG Food). В прошлом году руководство компании решило выйти на перенасыщенный кофейный рынок, где заправляет такой крупный игрок, как Nestle. В ближайших планах «Роллтона» освоение еще пяти «непрофильных» видов продукции.

Как выжить на одном рынке с транснациональными игроками и завоевать своего покупателя, рассказал Александр Соколоверов, заместитель генерального директора по связям с общественностью торгового дома «Роллтон».

«Нишевый» бизнес — удел слабых»

— В поисках новых покупателей ваши конкуренты делают ставку на интенсивное развитие. А «Роллтон» экспериментирует в новых нишах. Некоторые эксперты рынка уже назвали ваш кофейный проект утопией и авантюрой…

— Мы делаем то же самое, что в свое время такие игроки, как Nestle, Unilever, и крупнейшие мировые компании. На кофейном рынке жесткая конкуренция, но время не имеет значения. Если наши планы сбудутся через 10 лет, отлично. Нет ничего страшного в том, что сегодня продукт нерентабелен. Считаю, в бизнесе, как в браке: стерпится — слюбится. Главное, чтобы хватило ресурсов.

На современном рынке, в том числе и кофейном, есть много отечественных компаний, которые вошли в него, когда это было легко. Сегодня рынок сложнее: выросла конкуренция, потребители стали капризными и все тяжелее играть по новым правилам. Выживает ведь только тот, кто работает профессионально.

— То есть вы намерены увеличивать свою долю на рынке, выдавливая оттуда подобные компании?

— Они сами уйдут. Многие отечественные предприниматели не готовы «взрослеть». Они до сих пор не представляют, как делать прибыльный бизнес по-белому. Поэтому я бы не торопился называть наши действия авантюрой. Если мы будем получать, именно получать, а не завоевывать, по 1% в год от общего кофейного «пирога» за счет тех, кто не выдержал, через 10 лет станем обладателями 10% рынка. То есть войдем в тройку лидеров.

— Не разумнее ли заняться интенсивным развитием традиционной ниши?

— «Нишевый» бизнес — удел слабых. Можно быть лидером на своем рынке, но иметь 100 руб. А можно стать 28-м игроком в большом сегменте, но зарабатывать 1000. Вопрос в объемах рынка и ресурсах игрока. В свое время рынок вермишели быстрого приготовления тоже не был свободен, на нем уже работало несколько восточных производителей. Однако нам удалось стать лидерами. Мы не пошли на поводу у стереотипов азиатского рынка, а разработали вермишель с российскими вкусами. Этот эксперимент стал нашим конкурентным преимуществом.

Бизнес строили на двух концепциях: в одинаковой ценовой нише с конкурентами производить более качественный товар или, выдерживая качество на уровне соперников, делать более дешевый продукт. Мы и сегодня стараемся следовать этим простым правилам.

Какую из концепций использовать, решаем в зависимости от запускаемой продуктовой линейки. Глобальных исследований не проводим — слишком затратно. Изучаем рынок, лишь чтобы оценить риски. В нишах, где действуют международные компании, которые тратят большие деньги на исследования и разработку продукта, делаем ставку на более низкую цену. К примеру, в бульонном секторе у нас с «Магги» паритет по качеству, но наша продукция в расчете на граммы существенно дешевле.

В тех нишах, где качество продукта среднее, применяем вторую концепцию. На рынке пюре быстрого приготовления у всех игроков примерно равные ценовые предложения, поэтому приоритетным для нас стало качество продукта. Мы улучшили его ровно настолько, чтобы потребители не переключались на конкурентов. За счет этого при равной дистрибуции и стоимости повторные продажи приходятся именно на наш продукт.

По китайской технологии

— Почему компания не ищет свои, новые рынки, а предпочитает вторгаться на существующие?

— Новые рынки открывают двумя способами. Первый условно называется «случайно повезло»: новый продукт создается в гараже группой энтузиастов. В практике крупных компаний это обычно не срабатывает. Они используют второй способ — масштабные исследования. На разработку инноваций тратятся миллиарды долларов и очень много времени. «Роллтон» не маленькая компания, чтобы заниматься случайными поисками, да и гаража у нас нет. В то же время мы не настолько крупная компания, чтобы тратить огромные средства на разработку инновационных продуктов. Поэтому просто держим нос по ветру — смотрим, у кого что появилось, и пытаемся перехватить технологию еще на этапе ее становления. Перехватить не значит украсть секрет производства, а попытаться создать что-то подобное. То есть действуем по китайской технологии: пришел, увидел, произвел. Они же все у всех копируют и прекрасно живут.

— Судя по упаковке некоторых ваших продуктов, у ближайших конкурентов вы копируете не только технологии, но и внешний вид, и в чем-то даже названия. Это намеренный ход?

— Намеренный и вынужденный одновременно. Мы делаем ставку на стереотипы. Когда вышли с дизайном вермишели, нас упрекали в копировании фирменных цветов «Магги». Но все соответствовало нормам патентного права, и покупатели оценили. Психологами доказано: желтый и красный, который используем и мы, и наши конкуренты, лучше всего ассоциируется у людей с продуктами быстрого приготовления. Так если существует возможность быть как все, в позитивном смысле, почему ее не использовать? Гораздо хуже, если бы покупатель не принял эту упаковку — пришлось бы придумывать что-то другое.

— Подобная философия ведения дел именуется наглым бизнесом…

— В бизнесе нет подобных понятий. Каждая компания имеет право на существование, а чтобы выжить, надо использовать все, что не запрещено. В музыке тоже семь нот. Все ими пользуются, и у каждого композитора получается свое произведение. Если в действиях компании нет криминала или нарушения закона, значит, все сделано по правилам игры.

Философия неудач

— Один из экспериментов «Роллтона» — выход на рынок снеков. Как и в случае с кофе, эксперты отзывались о проекте как о заведомо проигрышной авантюре. Впоследствии в одном из своих интервью и вы признали: проект действительно не совсем удачен. В чем главная ошибка?

— В том, что мы отступили от своих проверенных принципов. С точки зрения коммуникаций все сделали правильно: у продукта была массированная рекламная поддержка, и за два года бренд вошел в пятерку самых узнаваемых марок в этом сегменте. Однако соотношение цена — качество было выбрано неверно.

Но хотя мы и просчитались, в любом случае это опыт. У каждой компании есть удачные и неудачные проекты. В этом суть диверсификации бизнеса. Один из начатых проектов обязательно «выстрелит»: в лучшем случае один из трех, в худшем — один из десяти. У корпорации «Эконика», по моим сведениям, самым сильным было обувное направление. Дополнительно она начали строительный проект, и сегодня он приносит значительно больше доходов, чем обувное направление.

— Следуя примеру конкурентов Nestle и Unilever, будете выходить на мировой рынок? Каковы вообще шансы у российских производителей товаров массового потребления стать общемировыми игроками?

— Мы уже поставляем продукцию в разные страны мира. В основном это бывшие союзные республики, Англия и ЮАР. Скорее всего география и дальше будет расширяться. Однако я убежден, ни один отечественный продукт массового потребления никогда не станет общемировым брендом. Такой шанс был у российских производителей до 1917 г. Тогда отечественные товары могли войти в мировой пул продуктов и с годами завоевать свое место под солнцем мировой экономики.

Сегодня ни у кого из производителей этих товаров не хватит средств даже на рынок Европы. Считайте сами: около двух лет и 700 млн евро придется потратить на массированную рекламную кампанию, чтобы потребители узнали — под маркой продается хороший товар. Следующие 12 месяцев и 100 млн евро уйдут на вхождение в торговые сети. После этого еще в течение года необходимо будет поддерживать рекламу, чтобы потребители не забыли продукт. Только тогда можно будет ожидать повторных продаж. Итого для завоевания только европейского рынка требуется больше миллиарда евро. Для покорения мира вложений понадобится раз в 5—7 больше. Есть ли хоть у одной отечественной FMCG-компании такие средства на развитие?

Надо смотреть правде в глаза — российский производители обречены на «нишевый» бизнес за пределами России. И единственный способ для них выйти за эти рамки — быть купленными какой-нибудь транснациональной компанией, которая будет заинтересована продавать отечественный бренд в мире.