1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 1659

Стратегия и тактика «службы талантов»

Практически все компании жалуются на нехватку квалифицированных кадров. Ощущается она и среди служб управления персоналом. Подготовка качественных специалистов по персоналу приобретает сегодня первостепенную важность, так как деятельность этой службы оказывает непосредственное влияние на работу всех подразделений компании.

Роль службы управления персоналом или людскими ресурсами (HR) не сводится лишь к административным вопросам, сегодня она стратегический партнер, проводник интересов сотрудников, а не просто обслуживающая функция компании. Таков один из основных тезисов «круглого стола» «Школа HR-менеджера: как стать лучшим по профессии?», организованного Ассоциацией менеджеров и Pynes &Moerner для обсуждения ключевых факторов успеха в подготовке специалистов и для обмена опытом по управлению персоналом.

 

Ожидания топ-менеджеров

Сегодня в управлении персоналом протекают процессы, похожие на те, что были несколько десятилетий назад в управлении финансами. Прежде чем сформировалось целостное представление задачи финансового директора – обеспечить организацию средствами для реализации ее текущих и перспективных задач, — существовали разрозненные функции. Сначала бухгалтерия, потом финансовый контроль, планирование и др.

По словам Юрия Барзова, директора «Агвир.ком», главное в управлении персоналом в том, что оно (как раньше финансовый менеджмент) стало сегодня функцией высшего руководства. В некоторых компаниях члены правления, представляющие топ-менеджмент, сами формируют свои ожидания от системы управления персоналом, исходя из стратегических приоритетов и текущих потребностей бизнеса. Так обстоит дело не в каждой организации, но это воплощение отечественной модели стратегического подхода к управлению персоналом на уровне мировых стандартов.

Обеспечение организации кадрами для решения ее текущих и перспективных задач требует от службы управления персоналом и от ее сотрудников понимания стратегических целей компании и четкого представления текущей оперативной обстановки. Но, кроме того, необходимы участие в разработке стратегии, проявление инициативы в улучшении деятельности организации в целом, умение оценивать текущую ситуацию и перспективы развития через призму людских ресурсов.

 

Формула развития талантов

Подтверждением того, что служба управления персоналом оказывает прямое влияние на деятельность всей компании, может служить опыт Deloitte.

В компании сформирована единая корпоративная культура для всех подразделений и структур по всему миру, в том числе и в России. Задача всех и каждого — развивать своих людей на основе доверия, видения и достижения успеха каждым. На этих ключевых ценностях разработана формула талантов, и даже подразделение управления персоналом называется «таланты».

По словам Алекса Корогодски, партнера Deloitte, лидера Страховой практики СНГ Deloitte, в компании сформулирована фундаментальная задача – поощрять и поддерживать сотрудников, а также обеспечивать их развитие для достижения ими успехов и более быстрого уровня роста, чем тот, на который они, по собственному мнению, могут рассчитывать.

В компании считают, что все ее сотрудники —лидеры. При этом под лидерством понимают ожидание достичь большего. Поэтому «выжимают» из людей каждую каплю лидерства. Когда компания работает для людей, тогда и люди работают для компании во всех ее подразделениях.

Одна из функций управления персоналом – набор сотрудников. Она может быть реализована разными методами. Можно набирать профессионалов из различных областей на рынке труда, «затачивать и шлифовать» их для работы в конкретной организации. Имеются примеры переманивания специалистов из других компаний. В Deloitte отдают предпочтение первому варианту, обучая новоприбывший персонал быть консультантами.

Благодаря следованию этим принципам компания значительно увеличила долю на рынке, растет численность сотрудников и партнеров. Текучка кадров составляет 13% в год против 25% в других консалтинговых компаниях.

 

Коммуникационная политика

Каждая компания разрабатывает и реализует бизнес-стратегию. Создает свою стратегию развития людских ресурсов и служба управления персоналом. Согласованность этих двух стратегий напрямую зависит от коммуникационной политики компании, которая, в свою очередь, должна основываться на стратегических целях компании и быть направлена на целевую группу потребителей. Коммуникационная политика представляет собой систему (см. схему 2), обеспечивающую передачу информации и определяющую:

·         Кто должен сообщать?

·         Кому сообщать?

·         Что сообщать?

·         С какой целью сообщать?

·         Как именно сообщать?

По словам Ольги Севастьяновой, эксперта комитета по кадрам и вознаграждениям Совета директоров ОАО СУЭК, коммуникационная политика – это инструмент единого понимания и целеполагания всех структур и категорий сотрудников: акционеров, совета директоров, комитетов по стратегии, бюджетов, кадрам и вознаграждениям, генерального директора и топ-менеджмента, директора по стратегии, директора и менеджмента управления персоналом.

Опыт компании СУЭК по формированию коммуникационной политики строился на основе дискуссий, что такое HR-стратегия, нужна ли она, как соотносится со стратегией компании. В рамках корпоративного университета проводятся фокус-группы. Их задача – определить подходы к формированию HR-стратегии, стратегических целей, инициатив и стратегических карт.

Все коммуникации в компании реализуют менеджеры службы управления персоналом. Поэтому они должны быть профессионалами, «человековедами», коммуникаторами, стратегически мыслящими бизнес-ориентированными партнерами и лидерами.

 

Кадровый резерв

Вопрос, где взять таких людей, как их подготовить?

На него имеется 3 варианта ответов:

·         из вузов;

·         на рынке труда;

·         готовить внутри компании.

Молодые специалисты, выпускники вузов имеют некоторые необходимые знания, но ничего не умеют, их надо доучивать. При этом они должны иметь мотивацию на дальнейшее обучение, не чураться черновой работы.

Внешние кандидаты в службу управления персоналом могут набираться для работы на оперативном и стратегическом HR-уровнях. Все они должны иметь профессиональные знания. Требуется понимание, что такое стратегия, ключевые показатели эффективности, бизнес-процессы. Все это, конечно, можно выучить.

По мнению Аллы Вучкович, директора департамента управления персоналом ОАО «Объединенная авиастроительная корпорация», оперативный уровень управления персоналом представляет собой, по сути, «цемент» для всей компании. Это ведение всех коммуникаций, ориентация на результат и умение «говорить на языке бизнеса». При этом HR-специалист должен владеть навыками переговоров и навыками продаж HR-идей. Тогда он сможет оказать позитивное влияние на развитие деятельности компании.

Стратегический уровень требует стратегического мышления, высокой степени адаптивности к компании, ее корпоративной культуре, умения работать в условиях неопределенности.

Более важен опыт работы в отрасли, особенно опыт работы и в российских, и западных компаниях.

Иногда на работу с персоналом приглашают специалистов из других областей, что приносит неплохие плоды. Например, профессиональных управленцев, специалистов в области информационных технологий или образования, журналистов. Все зависит от стратегических целей и задач, стоящих перед службой управления персоналом.

Третий вариант предполагает создание кадрового резерва из сотрудников компании. Их надо тоже учить, прививать навыки HR-работы. Этому помогают бизнес-школы, программы МВА, зарубежные университеты, если все они «ложатся» на опыт ведения бизнеса в стране. В основном профессиональные знания и поведенческие навыки внутренние кандидаты получают из собственного опыта работы в компании и в корпоративных университетах.

 

Критерии успеха

Требования к знаниям, навыкам и умениям специалистов различных категорий службы управления персоналом должны быть прописаны в каждой компании. Содержатся они и в стандартах профессиональной деятельности, разработанных Национальным союзом кадровиков.

Виктория Петрова, директор по персоналу компании «РУСАЛ», основываясь на личном опыте, считает наиболее важными для подразделения управления персоналом следующие критерии:

·         Понимание сути бизнеса, так как HR несет ответственность за все, что происходит в организации.

·         Взятие на себя ответственности за бизнес-результаты.

·         lУправление персоналом по принципам управления всем бизнесом (свои планы, работы, бюджет и т.д.).

·         Отличное знание современных технологий по управлению персоналом, а не только знание трудового законодательства и кадрового делопроизводства.

·         Разработка и внедрение программ, направленных на тех, кто дает результаты бизнесу, — на ключевых сотрудников.

·         Измерение и вознаграждение результатов деятельности, а не усилий, направленных на их достижение.

·         Быть полезным людям в организации, на все 100% быть ориентированным на сотрудников и клиентов компании.

Соответствие таким требованиям способствует успехам компании в целом. А сам специалист по управлению персоналом сможет обеспечить себе карьерный рост и занять место в правлении компании.

Однако не следует забывать, что подразделение управления персоналом — обслуживающее бизнес подразделение. А какую пользу оно приносит и приносит ли, могут сказать только сами сотрудники компании и ее клиенты, а также цифры отчетов.

 

ФОРМУЛА ТАЛАНТОВ

Кредитная карточка доверия

·         Быть одновременно индивидуальностью и частью команды. Победы в одиночку не нужны никому.

·         Оказывать помощь и быть готовым обратиться за поддержкой.

·         Слушать и быть услышанным.

·         Уметь учить и уметь учиться.

·         Делать правильные вещи и делать их правильно.

·         Играть на выигрыш всегда честно и упорно.

·         Гордиться тем, что ты лучший.

ИСТОЧНИК: DELOITTE