1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 965

Три пути-дороги

При реализации ИТ-проекта нельзя полагаться только на мнение консультанта и его рекомендации, хотя к ним стоит прислушаться. Необходимо принять во внимание практику информатизации других компаний, учесть различные факторы и понять, какая технология внедрения информационной системы будет наиболее эффективной именно для этого предприятия.

 

Среди многообразия технологий внедрения информационных систем можно выделить наиболее используемые и условно называемые:

·         технология стандартного внедрения;

·         технология полного проектного внедрения;

·         технология модельного внедрения.

 

Технология стандартного внедрения

Эта технология применяется либо в малых организациях, готовых работать со стандартным программным обеспечением, либо на крупных предприятиях, которые имеют много сложностей, но не имеют времени. Так, по технологии стандартного внедрения была установлена информационная система в одной из структур ОГК-5.

В таком случае приходится отказываться почти от 80% желательных, но необязательных функций системы. Это не так ужасно, потому что спустя некоторое время система начинает работать исправно и те функции, которые казались необходимыми, отходят на задний план.

Внедрение проекта по такой схеме занимает 1–2 месяца. На начальном этапе устанавливается информационная система (см. схему 1), потом проводится вводное типовое обучение персонала, перекачиваются базы данных. После этого все пользователи системы сразу же приступают к работе в оперативном режиме.

Если при работе у пользователя возникает потребность в каких-то системных функциях или фор- мах отчетности, то они согласовываются с руководством и по возможности вносятся в систему.

 

Технология полного проектного внедрения

На первом шаге реализации этой технологии проводится обследование деятельности компании (см. схему 2), которое включает интервьюирование специалистов, согласование интервью и написание двухстороннего технического задания. В этом документе описываются функциональные требования заказчика и составляются инструкции для ИТ-команды. Написание технического задания занимает в среднем от 2 до 4 месяцев. После этого еще 1,5—2 месяца оно согласовывается. То есть создание технического задания затягивается практически на полгода, при этом данный документ может являться основополагающим только у высокоорганизованной и профессиональной команды. На стадии написания задания не установлено даже базовое программное обеспечение и работа системы иллюстрируется контрольными примерами. Персонал обучается позже на полностью доработанной конфигурации.

Полное проектное внедрение рассчитано на то, что со стороны заказчика и исполнителя должны стоять высокоорганизованные кадры. Такая схема оправдывает себя при соответствующей культуре персонала компании и при соответствующих бюджетах.

Полное проектное внедрение занимает 1,5—2 года. Такая схема очень популярна у западных консультантов и часто используется при разработке системы с нуля.

 

Технология  модельного внедрения

Если же у компании не все специалисты высокого класса, а бюджеты и сроки не бесконечны, то оптимальной будет технология модельного внедрения. Она рассчитана на 5—6 месяцев.

Суть модельного внедрения заключается в том, что это своего рода схема-перевертыш. То есть в обычном порядке сначала разрабатывают теорию на бумаге, а потом допускают к практике. В схеме модельного внедрения имеющаяся первичная реальная информация сразу вносится в базу данных информационной системы силами программистов-внедренцев (см. схему 3). После этого продукт тестируется рабочей группой компании на предмет раскрытия функциональных нужд предприятия. Рабочая группа – это команда, в которую включены сотрудники разной сферы деятельности.

По результатам тестирования создается документ «Функциональные требования», состоящий из двух частей:

·         бизнес-процессы;

·         функциональные требования к каждому бизнес-процессу.

Функциональные требования помимо базовых функций конкретной системы включают дополнительные, которые формируются участниками рабочей группы с учетом специфики их деятельности.

По словам генерального директора ГК «Проект ИТ» Владимира Мицкевича, необходимо соотносить желания сотрудников по поводу функциональности системы и финансовые и временные возможности компании для их осуществления. Нужно учитывать время работы программистов и консультантов, стоимость доработки, чтобы понимать, стоит ли ее реализовывать. Как правило, после расчетов до 60% первоначальных функциональных требований оказываются ненужными.

Все утвержденные требования к информационной системе фиксируются в документе «Функциональные требования» и каждый сотрудник его подписывает, что повышает его ответственность и конкретизирует работу.

Затем система дорабатывается и рабочая группа осуществляет тестовую эксплуатацию. При опытной эксплуатации весь персонал допускается к работе. В ходе этого этапа функциональные требования также рассматриваются, что позволяет системе совершенствоваться в ходе работы.

Важный момент в проектировании – это точная фиксация границ автоматизации.

98% рисков заложено в том, что компания, приступая к внедрению информационной системы, не может очертить функциональные рамки проекта в бюджете. Они должны быть зафиксированы, так как это облегчит работу программистам и соответственно сократит сроки ее внедрения и адаптации.

Риски при использовании такой технологии возникают в том случае, если рабочая группа, которая участвует на первоначальном этапе разработки функциональных требований, не обладает соответствующими профессиональными компетенциями.

Каждая схема внедрения позволяет достичь желаемого результата, если она подобрана правильно. Для этого необходимо оценить совокупность всех влияющих факторов и уже исходя из них выбрать подходящую технологию внедрения информационной системы для своего предприятия.

 

КОММЕНТАРИИ

 

ВЛАДИМИР ХЛУНОВ, ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР, КОМПАНИЯ «ЭВАЛАР»:

— Мы использовали в своей практике полное проектное внедрение. В рамках этой технологии были прописаны бизнес-правила компании, ее коммерческая, производственная и закупочная политика и т.д.

В результате проведенного обследования был выявлен ряд проблем и особенностей работы холдинга и сформирован подход к их решению с целью повышения эффективности деятельности предприятия.

Среди них можно выделить реализацию документооборота между юридическими лицами холдинга, подбор документов на спиртосодержащую продукцию, сквозной учет количества спирта в продукции и сырье, учет реализации через аптеки и др.

Все особенности зафиксировали в отдельном документе, который был сначала тщательно изучен топ-менеджментом компании, согласован и после этого все необходимые доработки системы успешно осуществлены.

 

АЛЕКСЕЙ ФЕНЕВ, ДИРЕКТОР ПО ИНФОРМАЦИОННЫМ ТЕХНОЛОГИЯМ, ГРУППА КОМПАНИЙ STIS:

— Наша компания занимается производством стеклопакетов. В европейской части России расположено 8 заводов, которые ежегодно выпускают 6 млн шт. стеклопакетов, и крупнейшая транспортная компания по перевозке стекла джамбо-формата.

Индивидуальная специфика компании заключается в позаказном производстве на импортном сырье и материалах. Большое влияние на работу оказывает ее сезонность.

Для внедрения информационной системы мы выбрали модельный метод, так как он позволяет:

·         значительно сократить издержки, связанные с ведением и разработкой проектной документации;

·         уменьшить сроки на разработку и внедрение системы;

·         сделать более прозрачным процесс внедрения для каждой организационной структуры компании;

·         снизить сроки согласований;

·         упростить управление проектом за счет четко поставленных и последовательных задач;

·         получить возможность управления рисками проекта.

Несмотря на некоторые ограничения (необходимость высокой квалификации ключевых сотрудников на старте проекта и постоянный мониторинг его состояния), технология себя оправдала, и сейчас успешно проводится опытно-промышленная эксплуатация системы.