1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 8695

Расчет и распределение затрат

Взаимодействие руководителей информационно-технологических служб с руководителями компаний и финансовых отделов носит обычно характер противоборства. ИТ-руководители стремятся потратить больше, директора и финансисты пытаются сэкономить на информационных технологиях. Иногда стороны договариваются «полюбовно». Но чаще бизнес «режет» ИТ-бюджет, если не получается, то увольняет айтишников. Сам же бюджет рассматривается обеими сторонами только как инструмент переговоров об объемах финансирования и о планировании затрат. Ни одна из сторон не может или не хочет применить для этих целей адекватные инструменты оценки эффективности использования информационных технологий.

Проблемы бюджетирования

Отношение руководства компаний к ИТ-бюджету — иногда сдержанно-настороженное, иногда почти агрессивное — складывается обычно из-за отсутствия взаимопонимания и использования каждой стороной «своего языка».

Сотрудники информационно-технологических служб понимают под бюджетом новые приложения, серверы, услуги внешних консультантов, внедрение лучших практик и т. д.

Для руководителей компаний и финансовых директоров расклад иной. ИТ-бюджет — это расходование денежных средств. Причем расклад такой — 30—40% бюджетных денег уходит на оборудование, лицензии, расходные материалы, связь. Оставшаяся часть — 60—70% — зарплата, аренда, налоги и т.д.

С одной стороны, красота предлагаемых технических решений руководство не впечатляет, не видно пользы от информационных технологий, да к тому же не хочется попадать в зависимость от айтишников.

С другой стороны, зарплату не срежешь, технику не выкинешь (а вдруг все встанет?), да и программы используются, клиентов регистрируют. В итоге постоянное напряжение и противоборство, а руководитель ИТ-подразделения «вечно виноват».

В то же время, понимая и принимая необходимость использования информационных технологий, руководство компаний ожидает от ИТ-службы:

  • соответствия ИТ-стратегии бизнес-стратегии;
  • адекватной поддержки каждого бизнес-направления;
  • прозрачности и понятности,
  • множественных уровней и срезов предоставления информации;
  • оптимальности и сбалансированности;
  • управляемости и гибкости;
  • мониторинга и контроля.

Но самое главное, сколько прибыли или дохода принесет каждый рубль, вложенный в информационные технологии.

Затраты

На растущем рынке задачи ИТ-службы сфокусированы в первую очередь на обеспечении роста и развития бизнеса, а не на повышении эффективности самих служб. В качестве ключевых показателей используют показатели проектов: срок, бюджет, соответствие техническому заданию.

В то же время затраты на эксплуатацию информационных технологий растут вместе с ростом компании и количеством завершенных проектов. Управление этими затратами позволяет экономить деньги и реинвестировать их в проекты развития. Типичные ключевые показатели эксплуатации ИТ: соглашение об уровне сервиса (Service Level Agreement — SLA), определяющее взаимные ответственности провайдера
ИТ-сервиса и его пользователей, совокупная стоимость владения (Total Cost of Ownership — TCO), отклонение от SLA.

Традиционный подход

При традиционном подходе к формированию ИТ-бюджета затраты в нем распределяются следующим образом.

Капитальные затраты, состоящие из материальных активов (компьютерное, телекоммуникационное оборудование, оборудование АСУТП), и нематериальные активы, включающие в себя собственное программное обеспечение, лицензии.

Операционные затраты. Это:

  • эксплутационные расходы (компьютерное оборудование, прямые эксплутационные расходы на компьютеры, аренда компьютерного оборудования, телекоммуникации, АСУТП и программное обеспечение);
  • расходы на ИТ-безопасность;
  • запчасти и расходные материалы;
  • накладные расходы;
  • расходы на аудит и консалтинг;
  • крупные ИТ-проекты с собственными бюджетами;
  • расходы на ИТ-персонал;
  • ИТ-услуги.

При этом бюджет очень часто формируется как процент от валового оборота компании, и проводится экстраполяция: текущий бюджет плюс прогноз увеличения на N%.

Сервисно-ориентированный

Есть и другой метод представления ИТ-бюджета — сервисно-ориентированный. Он предполагает создание каталога услуг в соответствии с реальными потребностями бизнеса и расчет стоимости каждой услуги, ИТ-сервиса. И уже на основе такого сервисного каталога фор­мируется информационно-техно­логический бюджет.

При реализации такого подхода ИТ-служба выступает не как центр затрат, а как полноценная бизнес-единица компании.

При этом все затраты на информационные технологии и результаты выражаются в финансовых показателях: окупаемость инвестиций (Return On Investment — ROI), чистый дисконтированный доход (Net Present Value, NPV), внутренняя норма доходности (Internal Rate of Return, IRR).

Создание сервисного каталога

При создании каталога первоначально определяются ИТ-сервисы. Для этого необходимо:

  • выявить основные бизнес-процессы;
  • определить перечень необходимых им ИТ-сервисов;
  • сопоставить ИТ-сервисы с бизнес-процессами;
  • привязать ИТ-сервисы к конфигурационным элементам.

После разработки сервисного каталога необходимо оценить ТСО каждого сервиса. Для этого раз­рабатывается ценовая модель (см. схему 1).

Совокупная стоимость владения

Один из способов учета затрат — расчет совокупной стоимости владения (Total Cost of Ownership — ТСО), финансового показателя, разработанного для оценки совокупной стоимости внедрения, эксплуатации и поддержки информационно-технологических решений и услуг.

TCO учитывает не только прямые, но и косвенные затраты компании на эксплуатацию информационных технологий:

  • потери времени сотрудников на самообучение или попытки решить ИТ-проблемы самостоятельно;
  • потери от сбоев и простоев;
  • административные (общекорпоративные) расходы;
  • расходы, связанные с ротацией, развитием и нехваткой персонала.

Упрощенный пример расчета ТСО сервиса «Управление рабочими станциями» одной из компаний показывает текущее соотношение прямых и косвенных затрат (см. схему 2).

Рассчитать ТСО можно сегодня с использованием онлайн-каль­кулятора. Но и для такой опера­ции необходимо собрать сведения об ИТ-инфраструктуре компании: сколько и какое оборудование и программное обеспечение имеется в наличии, степень их стандартизации, указать производительность рабочих станций и т.д.

Необходимо также описать работу ИТ-службы: имеется ли в компании соглашение об уровне сервисов, проводится ли регистрация запросов, их мониторинг и хранение, существует ли база знаний разрешенных запросов.

Указывается также средняя зарплата сотрудников ИТ-службы.

То есть, перед тем как считать стоимость владения, необходимо четко понимать, чем владеет компания в сфере информационных технологий.

Управление ТСО

Существует несколько способов уменьшения совокупной стоимости владения (см. схему 3).

Снижения прямых затрат можно добиться путем детального учета и прозрачности использования всего оборудования и программного обеспечения в компании.

По данным различных исследований, сегодня в большинстве компаний на одного сотрудника приходится от 1,1 до 1,8 персонального компьютера. Кроме того, в компаниях закуплено и установлено на компьютеры, но реально не используется, множество различных приложений.

Оптимизация процессов эксплуатации позволяет снизить количество запросов в месяц на одного пользователя.

Стандартизация оборудования и программного обеспечения сокращает время обработки заявок пользователей и др.

Формализация оказываемых услуг специалистами информационно-технологической службой — ИТ-сервисов — повышает эффективность ее работы.

Все вместе приводит к снижению стоимости владения ИТ-инфраструктурой компании. Рассчитав ТСО всех сервисов, можно сравнить полученные значения со стоимостью аналогичных сервисов, предлагаемых аутсорсинговыми компаниями.

По результатам такого сравнения можно судить об эффективности работы ИТ-службы компании.

Если затраты компании меньше стоимости рыночных услуг, то целесообразно самостоятельно поддерживать ИТ-инфраструктуру и дальше.

Если же внутренние затраты выше стоимости услуг внешних компаний, необходимо принимать решение о реорганизации собственной ИТ-службы, оптимизации ее работы и повышении эффективности, что потребует дополнительных затрат, или о привлечении аутсорсера. То есть передать управление ИТ-инфраструктурой или отдельными сервисами внешней компании. Оценить целесообразность и необходимость такого решения помогает модель классификация ИТ-сервисов, разработанная компанией Gartner (см. схему 4).

Методика расчета совокупной стоимости владения призвана облегчить труд по учету затрат на владение информационными технологиями. Однако только на ее основе судить об эффективности ИТ довольно сложно, так как в ней не учтены получаемые компанией выгоды от их использования.

Тем не менее данный подход полезен и необходим как в процессе разработки бюджета, планирования инвестиций в ИТ, так и на этапе их эксплуатации для проверки соответствия расчетов реальным показателям.

Однако при этом стоит более тщательно подходить к анализу и исчислению затрат на ИТ. Требуется более глубокое понимание затрат, их динамики и поведения в привязке к видам деятельности. Стремление снизить затраты на ИТ не должно противоречить достижению стратегических целей компании.