Управление персоналом в быстрорастущей компании: как создать сильную команду

Быстрый рост — это всегда вызов. Новые проекты, расширение штата, пересборка процессов — кажется, что все идет вперед, но в какой-то момент команда начинает «проседать»: вовлеченность падает, сотрудники выгорают, культура размывается. Мы в своей практике не раз сталкивались с такими ситуациями — и вот что реально работает, а что нет.

Три метода мотивации, которые действительно работают

• Осмысленная прозрачность. Когда компания растет, часто возникает информационный разрыв между руководством и командой. Люди не понимают, куда все движется, как меняется структура, зачем вводятся новые роли. Мы решили эту проблему через регулярные короткие брифинги — 10 минут каждую неделю, где рассказывается, что происходит и почему. Это простая мера, но она создает чувство включенности.

• Переход от должностей к ролям. При быстром росте оргструктура всегда запаздывает. У человека может быть в должности «менеджер», а по факту он выполняет функции координатора, эксперта, наставника. Мы перешли на «ролевую модель»: фиксируем, кто что делает в реальности и поддерживаем это ресурсами. Люди начинают ощущать, что их вклад виден — и это сильно мотивирует.

• Гибкая система признания. Рост компании не должен убивать внимание к людям. У нас действует простая практика: каждую неделю руководитель отмечает одного сотрудника публично за вклад, который не прописан в KPI — за поддержку, за инициативу, за умение вытащить команду. Это занимает 3 минуты, но возвращает внимание к человеку, а не только к цифрам.

Как измерить вовлеченность в турбулентный период? Опросы в стиле «удовлетворены ли вы» не работают, когда все меняется каждую неделю. Мы пошли другим путем — ввели короткие пульс-опросы раз в 2 недели, с 3–5 вопросами: что мешает работать, что помогло бы, что вызвало напряжение. Ответы анонимны, но анализируем их не по отделам, а по темам. Это помогает выявить «горячие точки» — где что-то сломалось, еще до того, как это выльется в отток.

Кроме того, мы смотрим на косвенные метрики: время отклика в командных чатах; качество коммуникации между функциями; количество инициатив, идущих «снизу». Если люди перестают задавать вопросы и предлагают только формальные решения — вовлеченность падает, даже если все формально «на связи».

Главная ошибка при масштабировании — дублирование без смысла. Самая частая ошибка, которую я видел и в своей практике, и у партнеров — это механическое наращивание численности команды без пересмотра логики работы. «Стало больше задач — наймем еще пять человек». В результате вырастает не эффективность, а сложность: больше согласований, размытые зоны ответственности, потери на стыках.

Правильный подход — сначала пересобрать процесс, потом нанимать под него. И обязательно делиться этой логикой с командой. Тогда рост воспринимается не как хаос, а как развитие.

Быстрый рост компании — это проверка управленческой зрелости. В такие моменты особенно важно сохранить связь с командой, не потерять смысл в коммуникации и научиться быстро подстраивать процессы под новые масштабы. Люди не боятся изменений — они боятся быть в них «потерянными». И если вы даете опору и внимание — команда выдержит любой темп.

В условиях быстрого роста на примере нашей франшизы детских садов сотрудники стремятся к развитию своих навыков и карьерному росту. Поэтому со стороны руководителя необходимо предоставлять возможности для роста и развития. Мы предлагаем нашим педагогам курсы повышения квалификации, обучение по авторским образовательным программам, тренинги, участие в новых проектах, практические мастер-классы и возможность карьерного продвижения. Все это является мотиватором для удержания и повышения эффективности команды.

В динамичной и изменяющейся среде важно, чтобы сотрудники тоже чувствовали свою ответственность за результаты. Мы доверяем решениям, которые наша команда принимает самостоятельно. Можно сказать, что так создается культура автономии и ответственности. Такой подход способствует большей вовлеченности и проявлению инициативы, что особенно важно при интенсивных темпах роста.

Также необходимо признавать и поощрять отдельные достижения. Быстрорастущие команды нуждаются в ощущении ценности своей работы. Мы, например, часто публично награждаем сотрудников за успехи в сфере воспитания и образования, за внесение инициатив и пр. Обязательно рассказываем другим об их вкладе в наше общее дело. Это создает ощущение причастности, укрепляет мотивацию и стимулирует дальнейшие усилия нашей команды.

Здесь хорошо работает комплексный подход. Мы регулярно проводим анонимные опросы, где сотрудники оценивают свое эмоциональное состояние, уровень поддержки руководства, понимание изменений и свою роль в них. Важно включать вопросы о восприятии этих изменений, их влиянии на работу и мотивацию.

Еще мы проводим беседы и встречи. Регулярные встречи с руководителями, которые работают напрямую с командами, помогают получить представление о настроении и вовлеченности на местах, а беседы с представителями различных отделов позволяют получить качественную обратную связь, выявить скрытые опасения и барьеры, которые не всегда видны в тех же опросах.

Еще нужно, конечно, наблюдать за производительностью. Ее снижение или рост увольнений во время изменений может говорить о низкой вовлеченности. Отслеживание этих метрик в динамике помогает понять, как сотрудники адаптируются к изменениям.

Ошибки бывают разные, в зависимости от специфики вашего бизнеса. Если говорить о сфере дошкольного образования, то на мой взгляд, одна из частых ошибок — недостаточное внимание к адаптации новых сотрудников и сохранению корпоративной культуры. А это очень важно!

Дело в том, что при быстром росте компания часто сосредотачивается на найме большого количества специалистов и достижении краткосрочных целей. Но мы часто забываем о том, насколько важно сохранить единую корпоративную культуру, ценности и стиль работы. Если новые сотрудники приходят без должной адаптации и понимания культуры компании, возникает риск расслоения команды, снижения вовлеченности, конфликтов и потери продуктивности.

Это влечет за собой целый ряд последствий. Например, команда не будет способна принимать единые решения из-за несогласованности, а из-за разрыва между старыми сотрудниками и вновь пришедшими потеряется чувство принадлежности и мотивации, и команда может начать рассыпаться.

Чтобы избежать всего этого, важно создавать специальные программы адаптации и менторства, формировать командный дух и общие традиции и активно вовлекать всех сотрудников в процессы изменений.

Первый метод мотивации — личный пример лидера. Если руководитель вовлечен, включен и не перекладывает ответственность, а несет ее в полной мере, формирует ключевую цель понятно и не меняет ее каждый день, то он сам является мотиватором. Важно, чтобы способов достижения цели было много, и они менялись, потому что рынок динамичен и адаптивен, а цель одна — в определенной пользе миру, которую бизнес несет в себе, как, условно, человек — душу. Это объединяет людей вокруг.

Второй метод — выявление ключевых сотрудников. Очень важно почувствовать тех сотрудников, которые также смогут стать мотиваторами для остальной команды. На моей практике до 50 % вполне имеют ресурс становиться ключевыми опорными единицами, которые растут изнутри сами и ведут за собой коллег. Они эволюционируют вместе с бизнесом. Те, кто отстают, не аутсайдеры. С ними очень важно выстроить честный диалог и оставлять на том уровне, до которого они пока доросли. Это не страшно — быть таким сотрудником, это все равно ценные люди. Просто сегодня они занимают определенную позицию и в ней пока остаются, а над ними уже ставятся те люди, которые готовы и хотят идти дальше. Такая конфигурация позволяет, не теряя людей, оставлять их на тех местах, на которых им хорошо, где они себя раскрывают. Важно понимать, что у каждого свой объем потенциала.

Третий метод мотивации — это часто, не реже одного раза в полгода, пересматривать систему мотивации и в особенности ее финансовую часть. Чем чаще она актуализируется, тем дискомфортнее, с одной стороны, потому что нужно адаптироваться к динамике, но, с другой, тем это ближе к тому конкретному результату, который сейчас нужен бизнесу.

Для изменения реальной вовлеченности сотрудников есть универсальный метод, который даже не зависит от того, находится ли компания в активном росте. Есть компания, она потратила миллионы долларов на исследования, и мне помогает их опросник вовлеченности Gallup Q12. Его легко найти в открытом доступе. Там есть очень четкая и понятная формула, как считать и интерпретировать. Самое важное — это погрузиться и понимать, что вовлеченность, умноженная на потенциал, и есть формула прибыли любого бизнеса, поэтому мы берем потенциал, раскрываем его и увеличиваем вовлеченность.

Частая ошибка при масштабировании команды в отношении персонала — это надежда на то, что что-то изменится само собой без предпосылок и работы руководителей. С этим ложным убеждением могут столкнуться даже опытные управленцы. Мы делаем одно и то же действие или бездействие, надеясь на другой результат. Так не бывает.

Сначала важно понять внутри себя: предпосылок для нужной динамики нет или мы их просто не видим? Далее необходимо разобраться глубоко в том, что делает конкретный человек, особенно если это опорный ключевой сотрудник. После этого делаем быстрый вывод. Если то, чем он занят, ему не подходит, тогда меняем горизонтальное положение или, к сожалению, убираем из команды. Здесь нужно быть конкретным и решительным. Потому что вечно передвигать сотрудника, которому не нашлось места для проявления его эффективности, с точки на точку деструктивно для бизнеса. Это касается и неправильной системы мотивации. Важно определить ключевые метрики, которые необходимы сейчас для бизнеса, и выстраивать схему вокруг них.

Сегодня можно с уверенностью утверждать: когда рост оборота напоминает экспоненту, человеческая энергия становится самым дефицитным ресурсом бизнеса. Мировая статистика подтверждает: на базе 62 миллионов анонимных анкет Culture Amp фиксируется третье подряд годовое падение мотивации «идти дальше необходимого», при том, что подавляющее большинство сотрудников все еще считает свою работу значимой.

В глобальном масштабе доля реально вовлеченных опустилась до 21 %, и это худший показатель со времен пандемии. Российские срезы пока выглядят чуть лучше: исследование AXES Management по 220 тысячам респондентов дает средний индекс 69 %, но динамика тоже отрицательная, и тревожный сигнал звучит прежде всего на периферии быстрорастущих компаний, где усталость от изменений накапливается быстрее, чем успевают стабилизироваться новые процессы.

Опыт показывает, что первую волну демотивации гасят прозрачные траектории развития, подкрепленные реальным финансовым плечом. После IPO Ozon, например, удвоил пул опционов и существенно увеличил инвестиции в обучение, что позволило удерживать ключевых специалистов при трехкратном росте штата. Тот же прием используют Wildberries и Avito, конвертируя «долю в будущем» в ежедневное ощущение сопричастности к росту.

Второй контур удержания строится на непрерывной обратной связи: компании, которые переходят от годовой оценки к еженедельным опросам‑пульсам, получают не только более точные данные о настроениях, но и моментальное признание микродостижений. Методика Gallup Q12 остается здесь золотым стандартом, позволяя за двенадцать вопросов повысить предсказуемость текучести и продуктивности подразделений, а автоматизированные сервисы вроде StartExam или «Поток Опросы» формируют дешборды на следующий день после рассылки.

Наконец, управлять необходимо не только карьерой, но и энергией сотрудников. Переход на четырехдневную неделю, который в 2025 г. тестируют несколько российских компаний из девелоперского сектора и рекрутинга, показал рост субъективной продуктивности без снижения KPI и одновременное уменьшение уровня выгорания. В итоге мотивационный треугольник «опцион – обратная связь – энергоменеджмент» оказывается устойчив даже при темпах найма 50–70 % в год.

Чтобы видеть, работают ли эти практики, вовлеченность в период турбулентных изменений лучше измерять гибридной панелью. Количественную основу дают eNPS и Gallup Q12, где колебание даже в два пункта статистически значимо для выборок от двухсот человек. Качественный слой обеспечивают месячные опросы‑пульсы и нейронный анализ тональности корпоративных мессенджеров: после внедрения таких real‑time дешбордов несколько российских ИТ‑единорогов сокращали незапланированный отток талантов двузначными темпами за квартал. Российская практика подтверждает эмпирическое правило AXES: каждый третий из невовлеченных сотрудников уходит в течение года.

Самая частая ошибка масштабирования парадоксально проста — предполагать, что культура растянется так же эластично, как финансовые показатели. Международный обзор LinkedIn Growth Accelerator показывает, что игнорирование культурной интеграции при стремительном найме превращает прежнее ценностное поле в конгломерат субкультур, где новые сотрудники считывают приоритеты иначе, чем те, кто пришел раньше; результат — конфликты при принятии решений и замедление разработки. В российской действительности это проявляется в том, что руководители добавляют регламенты, но забывают проговаривать смыслы, поэтому новички воспринимают нормы как бюрократию, а не как часть ДНК компании.

Сохранить работоспособность команды в фазе гиперроста значит синхронизировать три потока: дать людям прямую экономическую выгоду от расширения бизнеса, превратить обратную связь из годового ритуала в еженедельную привычку и заранее встроить в расписание коллективные «окна восстановления». Запущенные до появления первых симптомов истощения, эти механизмы превращают стремительный рост из фактора хаоса в источник конкурентного преимущества компании.

По данным института общественного мнения Gallup, лишь 15% сотрудников по всему миру ощущают вовлеченность в работу. Быстрый рост компании часто только усугубляет ситуацию: добавляются неопределенность, перегрузка, потеря смыслов. В этих условиях особенно важно не подменять мотивацию материальными стимулами, а выстраивать среду, в которой сохраняется энергия, вовлеченность и готовность сотрудников адаптироваться к изменениям.

Три метода мотивации, которые работают в условиях роста:

1. Осмысленность задач и участие в общих целях. Когда компания стремительно растет, увеличивается поток клиентов, заказов, множатся рабочие контакты и новые проекты. Все это может вызывать стресс у сотрудников, дезориентацию и неуверенность в значимости своей части работы. Поэтому каждый лидер должен уметь «переводить» задачи в смысл — объяснять, как вклад каждого влияет на общую цель.

Задачи важно ставить конкретно, описывая не только ожидаемый результат, но и предоставляя все необходимые условия: ресурсы, ключевые контакты, контрольные точки и дедлайны. Запуская новые проекты в своей компании, мы всегда следим за тем, чтобы команда и каждый сотрудник, в частности, видели не просто список задач, а свою роль в контексте общей цели компании.

2. Поддержка живого общения даже в стремительном потоке задач. В быстрорастущих командах из-за скорости масштабирования и постоянного потока задач легко утерять то, что создает ощущение «своих» рядом: разговоры не о работе, смех, обмен благодарностями, общее командное настроение. Это не мелочи, а то, что делает команду дружной и сплоченной. Чем больше структура, тем важнее такие островки простого человеческого, живого контакта. Особенно остро это ощущается в удаленных командах, где и так нет физического контакта, а при высокой нагрузке можно и вовсе потерять ощущение присутствия других людей.

Для нашей компании, работающей полностью удаленно, поддерживать такую теплую и дружескую атмосферу помогают разные онлайн-активности:

— «мемная пятница», когда в конце рабочей недели в нашем общем неформальном чате мы делимся мемами и обмениваемся шутками;

— «рандом-кофе» — еженедельные случайные встречи сотрудников один на один, чтобы выпить кофе и просто поговорить. Пары формирует чат-бот, и за 30 минут нерабочего общения часто рождается чувство командности, сопричастности общему делу.

Это могут быть любые простые форматы, которые дают людям человеческий контакт и ощущение поддержки.

3. Создание комфортной и безопасной среды. В период масштабирования важна забота о профессиональном здоровье сотрудников и их психологической безопасности. Позитивная и здоровая атмосфера в коллективе формирует лояльность к работодателю, помогает снижать уровень стресса и укрепляет командный дух.

Сотрудники не должны бояться допускать ошибки, уточнять там, где не понятно, просить помощи. Хорошей поддержкой является создание регламентов, четких инструкций, понятных норм и правил. Они служат опорой и помогают сориентироваться, понять свою роль в общем деле, подсказывают, как правильно действовать в различных задачах и проектах.

Важной в период перемен становится поддержка и развитие адаптивности команды. Американский социальный психолог Альберт Бандура в своем эксперименте показал: человек охотнее берется за задачи, с которыми, по его мнению, способен справиться, и избегает тех, что кажутся ему непосильными. Чем лучше развиты навыки адаптации, тем шире становятся границы возможностей каждого сотрудника.

Как измерить вовлеченность в период изменений? Формальные опросы важны, но не всегда показательны. Важно следить за поведенческими сигналами: сотрудники задают вопросы, предлагают идеи, интересуются целями; участвуют в обсуждениях не формально, а осмысленно; проявляют инициативу, не прячутся за «процессом».

Можно попробовать практику коротких регулярных «пульс-опросов» с открытыми вопросами: «Каких результатов удалось добиться на этой неделе?», «На что больше всего тратилась энергия?», «Что бы ты хотел улучшить?» Такие ответы позволяют увидеть живую динамику команды, понять, где теряется мотивация, а где, наоборот, — находится ресурс. Для самих сотрудников это способ проанализировать свою неделю и вернуть себе ощущение контроля и смысла для развития и достижения целей.

Самая частая ошибка при масштабировании команды – это игнорирование нематериальных факторов мотивации. Компания растет, а отношения между людьми, корпоративная культура, принципы взаимодействия не развиваются. В итоге — формальное выполнение задач, текучка и потеря смыслов. Одним из решений здесь станет заранее спроектированная культура роста: декомпозировать роли, сохранять открытость в коммуникациях, видеть людей, а не просто функции.

Эффективность быстрорастущей компании напрямую зависит от того, насколько в ней сохраняется внимание к человеку. Не KPI сами по себе делают бизнес успешным, а люди, которые чувствуют свою значимость, знают, ради чего работают — и делают это с полной отдачей. Такой подход превращает команду в устойчивый, живой и развивающийся организм — а не в конвейер, где все зависит от того, «перегорит» или нет следующий винтик.

Как консультант по работе с командами и амбассадор человекоцентричного подхода к бизнесу, я часто сталкиваюсь с запросами на устранение предпосылок или уже последствий профессионального выгорания. Рынок демонстрирует турбулентность уровня «американские горки», и далеко не все сотрудники в компаниях оказываются готовы к постоянным скачкам напряжения. Если отойти от частностей, то можно сформировать следующую картину:

• специалисты управляющего звена страдают от текучести кадров и нестабильного уровня падающей на них ответственности;

• специалисты среднего звена страдают от отсутствия четкого целеполагания и плана действий в компании;

• специалисты младшего звена страдают от отсутствия поддержки и корпоративной культуры.

Какие три метода мотивации наиболее эффективны для быстрорастущих компаний?

Метод №1: забота о ментальном здоровье сотрудников.

Пример: сотрудничество с центрами психологической поддержки и тематическими центрами.

Суть: компания-клиент заключает соглашение о партнерстве с центром психологической поддержки, специалисты которого становятся доступными для сотрудников.

Почему это работает:

• центр предоставляет услуги проверенных специалистов широкого спектра (психологи, психотерапевты, психиатры, коучи, специалисты по зависимостям и узким профилям), что помогает сотрудникам компании быстро получать необходимую поддержку профессионального уровня;

• конфиденциальность: соглашение о неразглашении информации заключается на уровне организаций;

• документооборот между юридическими лицами минимизирует нагрузку на бухгалтерию.

Метод №2: наставничество.

Пример: привлечение наставников (сопровождающих специалистов с практическим опытом) для решения профессиональных задач.

Суть: компания нанимает наставника-консультанта для сопровождения открытия нового филиала.

Почему это работает:

• чувство локтя и взгляд со стороны, возможность для проектной команды получать взгляд со стороны и видеть собственные удачные и не очень решения;

• доступ к компетенциям, которых может не быть у команды или конкретного специалиста;

• развитие практических навыков и осознанные решения «под присмотром» сокращают страх совершить ошибку, избавляют от паралича перфекционизма и позволяют принимать взвешенные решения.

Метод №3: мотивационные и лидерские практики.

Пример: найм тимлидов или определение лидеров внутри коллектива.

Суть: компания нанимает харизматичного коммуникатора для развития корпоративной этики и создания продуктивной атмосферы.

Почему это работает:

• лидер берет на себя задачи по систематизации информации и коммуникации с топ-менеджментом, становится "службой одного окна" для множества информационных потоков, что позволяет консолидировать данные, избавиться от провалов в осведомленности и четко формулировать задачи для команды

• повышение уровня доверия и формирование понимания для сотрудников - с кем конкретно обсуждать свои вопросы и предложения

• лидер создает атмосферу, приемлемую именно для его команды: от температуры в офисе до способа донесения информации.

Как измерить реальную вовлеченность сотрудников в период изменений? Хорошие результаты демонстрируют: индивидуальные проблемные интервью, проведение анонимных опросов об уровне удовлетворенности и сбор предложений, сравнительный анализ продуктивности отдельных сотрудников до и после начала резкого роста компании.

Самая частая ошибка при масштабировании команды в отношении персонала – переставать общаться с людьми. Смещение фокуса внимания руководства на новые задачи, неизбежно возникающие при масштабировании, создает у команды ощущение покинутости и пониженного интереса к их работе. Это провоцирует напряжение и дополнительный стресс, которого можно избежать, если определять масштабирование как общую цель для всех сотрудников компании.

Какие три метода мотивации наиболее эффективны для быстрорастущих компаний? Во-первых, это участие в принятии решений и ощущение вклада. В быстрорастущих компаниях сотрудники часто ощущают себя «винтиками» в системе, теряя смысл своей работы. Практика показывает, что вовлечение людей в принятие решений (через проектные группы, инициативные комитеты) резко повышает их мотивацию. Например, в одной международной IT-компании с российскими корнями запуск внутренних хакатонов дал сотрудникам чувство причастности к стратегии компании.

Во-вторых, – прозрачность целей и приоритетов. В условиях хаоса роста сотрудники нуждаются в четком понимании, куда идет компания и какие задачи критичны. Ежемесячные town hall-встречи, регулярные «one-on-one» разговоры с руководителями помогают держать фокус и снижают тревожность. Из практики, в стартапе в области финтеха CEO внедрил короткие видеосообщения каждую неделю с пояснением приоритетов — это снизило текучесть на 12% за полгода.

В-третьих, возможности развития и роста. В быстрорастущих компаниях карьера сотрудников часто буксует за ростом компании. Важно дать людям шанс расти вместе с организацией. Это может быть через быстрые промо, программы наставничества, обучающие курсы. Например, в фарм-компании внедрили программу «next step» — сотрудники заранее знали, какие шаги помогут им получить повышение.

Самая надежная практика для измерения реальной вовлеченности сотрудников — это сочетание количественных и качественных методов:

• Пульс-опросы (pulse surveys) — короткие, регулярные (раз в 2–4 недели) опросы позволяют отследить динамику вовлеченности и тревожности.

• Индексы eNPS (employee net promoter score) — показывают, насколько сотрудники готовы рекомендовать компанию другим.

• Глубинные интервью и фокус-группы — дают ценную обратную связь, которая не всегда видна в цифрах.

Главное – быстро анализировать данные и планировать конкретные действиям. Опасность — «опросная усталость» сотрудников, поэтому важно соблюдать баланс.

Самая частая ошибка при масштабировании команды в отношении персонала – нехватка времени на адаптацию новых сотрудников и формирование культуры. В погоне за ростом многие компании нанимают людей быстрее, чем успевают их интегрировать. В результате: рост числа ошибок, внутренние конфликты, высокий уровень текучести. Самая частая ошибка — думать, что новая структура или оргдиаграмма решит все проблемы. Рекомендую параллельно с ростом инвестировать в системы онбординга, менторские программы и работу с командной динамикой. Например, компания Google после быстрого расширения в начале 2010-х ввела обязательные программы для менеджеров по формированию командных практик и созданию психологической безопасности.

Период активного роста компании — это период бурления, нестабильности и повышенной тревожности персонала. Среди основных ошибок, которые допускают управленцы в этот период — недостаток внимания к сотрудникам. Как правило, команда ТОПов увлеченно работает над корректировкой миссии и разработкой новых целей компании, планирует будущее, но не успевает или считает второстепенным трансляцию происходящих и ожидаемых изменений сотрудникам компании.

И наоборот, совместное обсуждение новых целей, регулярный сбор обратной связи на личных встречах и совещаниях, выявление и включение наиболее лояльных и активных сотрудников в число опорных людей компании, появление новых позиций и предоставление возможности карьерного роста текущим сотрудникам компании, повышают мотивацию и вовлеченность персонала, снижают уровень общего напряжения, наглядно демонстрируют заинтересованность компании в сохранении людей, показывают, что любые перемены — это новые возможности для профессионального развития и роста сотрудников.

К вопросу измерения уровня вовлеченности сотрудников в этот период лучше подходить комплексно, используя опросы и анонимное анкетирование, измеряя уровень удовлетворенности и оценку состояния сотрудников, анализируя показатели производительности труда и контролируя уровень текучести кадров, не забывая, при этом, что прямая обратная связь от менеджеров и руководителей направлений может дать более глубокое понимание восприятия происходящих в компании изменений.