Чем крупнее компания, тем более она нуждается в качественной системе внутреннего контроля (СВК), позволяющей предотвратить внушительное количество разнообразных рисков. Только продуманная СВК может обеспечить бесперебойную деятельность организации. Однако в процессе внедрения новой или совершенствуя существующую СВК сотрудники причастных отделов сталкиваются с рядом сложностей и ограничений. Они существенно затрудняют этот процесс, не только не давая довести до совершенства СВК, но и время от времени оставляя незакрытыми базовые потребности компаний в контролях. Разберем существующие вопросы по порядку.
Отметим, что на сегодняшний день ситуация усугубляется отсутствием полноценной сервисной поддержки некоторых западных ERP-систем, недостаточной гибкостью отечественных аналогов, периодом принятия стремительных управленческих решений и высоким уровнем риска. Каким же образом снизить влияние этих факторов и быть уверенным в том, что все будет в порядке с точки зрения процессов и никто из сотрудников не допустит нарушений, злоупотреблений и мошеннических действий?
По мнению автора, если в компании работают сотрудники с высокими морально-этическими принципами, то вероятность инцидентов минимальна. Согласно теории «Треугольника мошенничества», разработанной Дональдом Кресси, условиями для возникновения мошеннических действий являются три фактора:
-
давление (мотив);
-
оправдание;
-
возможность.
При внедрении и совершенствовании СВК компания в первую очередь направляет все силы на проработку фактора возможности, тогда как при несовершенной СВК именно давление и оправдание оказывают решающее влияние при принятии сотрудником решения о нарушении/злоупотреблении. Другими словами, только от личностных моральных качеств человека и его отношений с компанией зависит, сможет ли он совершить мошеннический поступок, имея на то возможности, вызванные ограничениями СВК.
На этом этапе ключевое значение имеет уровень этических стандартов как в компании в целом, так и у отдельных сотрудников.
О чем должна задуматься компания, решившая повышать этические стандарты? В первую очередь о том, каких людей она нанимает. В своей книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз утверждает, что качество подбора персонала, а именно умение найти наиболее подходящих сотрудников не только по знанию и опыту, но и по характеру, отношению к работе и другим личностным качествам является одним из слагаемых построения великих компаний. Из этого следует, что в процессе рекрутинга закладывается основа для дальнейшего развития этических принципов в организации. В силу того, что в большинстве компаний задача подбора персонала находится в зоне ответственности HR-отдела, очень важно, чтобы сотрудники этого отдела обладали высокими морально-этическими принципами и теми личностными качествами, которые впоследствии будут искать в претендентах на вакансии и взращивать среди коллег.
Помимо этого, для поддержания осведомленности HR-специалистов о происходящем в компании с целью корректировки требований к претендентам, в зависимости от ситуации и адаптации корпоративной культуры в период изменений, ключевым является членство руководителя HR-службы в различных существующих в компании комитетах.
Стоит также затронуть неочевидные способы снижения факторов давления и оправдания.
Во-первых, это высокие морально-этические принципы у руководителей, которыми они должны руководствоваться не только при принятии управленческих решений, но и в обычной жизни. Другими словами, если говорить о тоне сверху, речь идет не только о топ-уровне руководителей, но и о любом сотруднике, у которого в подчинении есть хотя бы один человек. Вся деятельность компании строится не только на процессах, но и на взаимоотношениях руководитель — сотрудник. Поэтому от качества этих взаимоотношений во многом зависит успех компании, а также то, насколько сотрудник будет чувствовать себя нужным и ценным. Сотрудник с большим трудом примет решение обмануть компанию, если будет знать, что с ним всегда поступали честно, его труд достойно оплачивался и руководителю не все равно, что происходит в его жизни. Безусловно, руководитель никак не сможет повлиять на давление внешних факторов вне компании. При этом, зная о них, он получит возможность поддержать сотрудника, тем самым повышая его лояльность и уменьшая список возможных оправданий при недобросовестных действиях.
Во-вторых, стоит упомянуть культуру распределения и принятия ответственности. Излишнее давление может появляться в тех случаях, когда отсутствует четкое понимание границ ответственности, что влечет за собой удлинение цепочек согласования, возникновение не относящихся напрямую к задаче вопросов и т.д. Другой крайностью может быть отсутствие понимания какой-либо ответственности и игнорирование существенных рисков. Для поддержания здорового баланса каждый сотрудник должен понимать, где начинается и где заканчивается его ответственность, как это влияет на работу компании в целом, какие решения он уполномочен принимать, а для каких ему нужно согласование сверху. Только в этом случае компания сможет рассчитывать на то, что у сотрудника не сложится впечатление об излишних обязательствах при сохранении адекватной работы с рисками.
В-третьих, нельзя недооценивать роль обучающих программ как способа повышения морально-этического духа в компании. Во многих компаниях существуют тренинги и сертификации по Кодексу деловой этики, направленные на противодействие коррупции и т.д. Зачастую эти тренинги носят формальный характер и имеют целью отметить наличие данного блока в комплаенс-программе. Вопросы в них могут повторяться из года в год, а анализ неправильных ответов остается без внимания при общем удовлетворительном уровне прохождения. К сожалению, такой формальный подход не имеет должного эффекта для поддержания высокой этической среды в компании. Только от пристального подхода можно получить больший эффект. Любые обучающие программы по этике и противодействию коррупции — это прекрасный рабочий инструмент, с помощью которого можно провести оценку текущего состояния и повысить морально-этические стандарты, если он адаптирован под соответствующих сотрудников. В силу того, что уровень ответственности и последствия недобросовестных решений, а также сложные ситуации, с которыми они сталкиваются, отличаются у сотрудников и руководителей разных уровней, то вполне логично, что и наполнение тренингов, прорабатываемые на них ситуации и тренируемые навыки также должны различаться.
Также отметим, что и статус тренера/лектора имеет значение, особенно когда речь идет о руководителях верхних уровней.
В заключение хочется еще раз подчеркнуть, что эффективная СВК является одним из ключевых факторов предотвращения мошеннических действий и злоупотреблений. Однако при ее несовершенствах не стоит забывать о том, что высокие морально-этические принципы сотрудников и уровень приверженности к ним в компании в целом существенно снижают вероятность инцидентов при ограничениях СВК.
Обеспечить высокие морально-этические стандарты в компании можно среди прочего за счет:
-
особого подхода к процессу подбора персонала, нацеленного на поиск кандидатов на основании не только знания и опыта, но и соответствующих корпоративной культуре личностных качеств;
-
высоких морально-этических принципов руководителей любого звена и степени их вовлеченности в управление людьми;
-
обеспечения понимания и осознанного принятия сотрудниками ответственности;
-
качественных обучающих программ, адаптированных под соответствующие нужды и уровень руководителей.