Во время кризиса бизнес ищет точки роста. Компании вынуждены переориентироваться на новые рынки, менять маркетинговые стратегии и продуктовые линейки. Справиться с лавиной изменений поможет реинжиниринг бизнес-процессов, требующий кардинальных перемен и повышения эффективности. Как в новых экономических реалиях использовать этот инструмент, рассказывает Татьяна Мошкина, управляющий партнер компании IAS Digital.
Реинжиниринг бизнес-процессов как консалтинговая услуга появился в России около 20 лет назад, когда компании бурно росли в период экономического подъема. Он стал ответом на вопросы: каким образом организовать бизнес-процессы, повышать эффективность и увеличивать выручку при росте бизнеса, снижая или не увеличивая затраты? При этом часто реинжиниринг сопровождался процессом смены информационной системы.
Когда нужен реинжиниринг?
Для некоторых компаний текущая экономическая ситуация открывает новые возможности, например, торговые компании активно переориентируются с западных рынков на азиатские, перестраивая внутренние процессы в бизнесе, логистику, продажи, управленческий учет, придумывая новые продукты и выводя их на рынок. Открываются новые производства, создается «импортозамещающее» программное обеспечение.
Рынки некоторого специализированного софта за год прошли путь от зачаточного состояния до вполне себе заметной доли на рынке.
В такой ситуации реинжиниринг может использоваться для сохранения качества продукта или услуги при изменении поставщика сырья и материалов, упрощения закупок, сокращения сроков согласования вопросов внутри компании, объединения параллельных функций.
Уход западных компаний с российского рынка обострил борьбу за рынок. Конкуренция связана со спешкой: кто первый сделает тот самый станок, тот и захватит рынок, кто первый наладит необходимые поставки из Китая, тот и будет лидером. На эти процессы накладывается необходимость импортозамещения. Без масштабных изменений бизнес-процессов через несколько лет в этих компаниях случится неуправляемый хаос.
Одним словом, бизнес нуждается в большой перестройке бизнес-процессов. Триггер, связанный с необходимостью перехода на российское ПО, запустил импортозамещение буквально в каждую компанию, где теперь нужно менять сотни иностранных программ, переделывая полностью ИТ-ландшафт и запуская новые бизнес-процессы.
Поводом для реинжиниринга бизнес-процессов компании часто становится внедрение новой информационной системы. Например, время от времени финансовый сектор требует изменения бизнес-процессов в связи с отраслевыми регуляторными требованиями. В 2018 г. рынок перешел на отраслевые стандарты ведения бухгалтерского учета (ОСБУ). Нефинансовые компании переходят на ФСБУ. Сейчас меняется подход по расчету резервов в страховых компаниях, что тоже потребует изменения в информационных системах и бизнес-процессах. Это вынужденный реинжиниринг.
Распространенный кейс, требующий реинжиниринга, — конфликт корпоративных культур, когда иностранные компании уходят и оставляют бизнес в России, который потом приобретают российские бенефициары. Свежий пример: российская компания приобрела иностранную и столкнулась с тем, что некоторые договоры раньше заключались по телефону, буквально по звонку со словами: «Отгружаем», было полное доверие. Договоры исполнялись беспрекословно, так как использовалась возможность иностранного законодательства исполнять договор по праву устных договоренностей. Консультант с российской стороны стал настаивать на учете и контроле, что потребовало произвести существенные изменения в бизнес-процессах компании.
Реинжиниринг не значит, что после изменения бизнес-процессов все будут уволены, а бизнес-процессы поломаны. Приобретение компаний с разницей корпоративных коммуникаций требует оптимизации и изменения правил для их же улучшения. Бизнес-процессы, которые строились на доверии, пришлось укладывать в корпоративные рамки новой компании.
Реинжиниринг снова актуален в связи с импортозамещением и переходом на российское программное обеспечение. У многих компаний годами складывался ИТ-ландшафт, который в 2022 г. пришлось пересмотреть. Частый подход «А сделайте так же, как было» не работает. И не только потому, что это невозможно. Когда программа внедрялась, к системе предъявлялись одни требования. Сейчас они изменились, потому что компания находится в другой стадии развития, нужно серьезно анализировать новую ситуацию.
Проблема еще и в том, что иногда внедренные зарубежные программы используются на 20%. Например, были закуплены сложные комплексные системы, которые использовались для формирования простых отчетов, а большая часть функционала не была задействована. Часто в компаниях формируется много лишних отчетов. Один из последних кейсов: финансовый директор просит систему автоматизации управленческой отчетности. Раньше она формировала 200 отчетов и все они были «очень нужны». А когда начинается предпроектное обследование в системе, становится понятно, что половина отчетов вообще не используется, а остальную половину можно изменить так, чтобы вместо пяти отчетов был один, который отвечает на все вопросы сразу.
Реинжиниринг процессов начинается с того, что в компании не просто автоматизируют отчетность, а фактически оптимизируют ее, уменьшая количество отчетов или универсализируя данные в них.
Как проводить реинжиниринг?
Лучшая практика реинжиниринга — проработать бизнес-процессы to be, чтобы положить их в техническое задание будущих процессов в системе. Когда собственник бизнеса хочет перестроить компанию, то по законам управленческого консалтинга можно выделить те блоки, где можно достичь большей эффективности, например продажи или логистику, выяснить, нужно ли в бизнесе внедрить ERP-системы, и прописать бизнес-процессы заново в логике to be, имея в виду достижение эффективности и значительное улучшение дел.
В компаниях иногда встречается недостаточный уровень регламентации бизнес-процессов. Например, компания хочет оптимизировать работу отдела клиентских менеджеров в банке, который вручную обрабатывает заявки и документы от клиентов, но проблема кроется в следующем: несмотря на то что отдел занимает целый этаж большого бизнес-центра, никто до конца не знает и не понимает, как именно сейчас (as is) устроен процесс обработки заявок. Процесс сложился исторически. В этом случае в процессе реинжиниринга нужно будет прописывать бизнес-процессы уже так, как это должно быть — to be.
Реинжиниринг подразумевает сильное изменение бизнес-процессов, тем не менее лучшая стратегия — менять только то, что нужно. Точечно. Поскольку компания меняет часть процессов, сотрудники могут сопротивляться переменам, что может привести к нестабильности. Важно сохранить устойчивость компании.
В первую очередь нужно подумать о том, какие изменения продвинут компанию вперед и будут при этом способствовать цифровой трансформации или обеспечат ее конкурентное преимущество.
Какие процессы можно улучшить в первую очередь? Отличная идея — создать кейс изменения бизнес-процессов до того, как вы их масштабируете.
Диагностика текущего состояния бизнес-процессов подразумевает выявление сложно управляемых участков, где вовлечения и сил требуется много, а результатов мало. Важно найти и те бизнес-процессы, которые могут объединить множество разрозненных решений. Выявить это можно на собраниях, на которых принимаются решения, фиксировать правила принятия оперативных решений, опрашивать сотрудников и просить их рассказать о том, как они принимают решения.
При анализе текущих бизнес-процессов отдавайте приоритет поиску тех моментов, которые в компании недостаточно логично выстроены, найдите все внутренние и внешние факторы, влияющие на процесс. Насколько эффективно используются ресурсы и почему используются именно они? Одним словом, нужно найти все неэффективные бизнес-процессы, скорректировать их или создать вместо них новые.
Если бизнес-процесс связан с получением данных из корпоративной базы знаний, максимально оцифруйте поиск и хранение информации, чтобы поиск занимал минимальное количество времени и был технологичным. Нужно иметь в виду и то, что некоторые данные и решения могут быть использованы в нескольких бизнес-процессах, поэтому важно выстроить инфраструктуру, в которой доступ будет удобным для всех с учетом прав доступа для разных сотрудников.
Важный итог реинжиниринга — систематизировать, какие бизнес-процессы решений следует сохранить для людей, а какие — автоматизировать и роботизировать. Результатом станет создание новой модели работы, позволяющей компании добиваться конкурентных преимуществ, когда показатели, к которым вы стремитесь, будут достигнуты.
Еще один важный элемент реинжиниринга — это повышение информационной грамотности во всем бизнесе. Чтобы принимать правильные решения, все заинтересованные стороны должны постоянно обучаться и повышать квалификацию. Выработайте новые привычки к принятию решений. Всегда сверяйтесь, насколько рациональны ваши текущие цели и насколько они приведут к нужному результату.
Реинжиниринг в кейсах
Реинжиниринг помогает автоматизации. В одном из последних проектов автоматизации мы столкнулись с неэффективным процессом принятия решения по лизинговой сделке в лизинговых компаниях. В лизинговой компании порядка 100 кредитных аналитиков по телефону собирали с лизингополучателей финансовую отчетность, забивая данные в свой документ, затем анализировали отчетность и в Excel собирали еще один отчет, рассчитывая ряд показателей. На основе длинной цепочки обработки данных принимались решения. В результате мы предложили компании специальные инструменты, которые позволяют собрать отчетность онлайн в нужном формате.
Во-первых, сделали универсализацию процесса: компания передоговорилась с каждым лизингополучаталем о том, что теперь нужно будет заполнять всего три страницы документа и именно в таком формате. Процесс получения данных изменился, это и есть реинжиниринг. Во-вторых, мы перевели процесс получения данных в онлайн. В-третьих, при помощи робота стали собирать эти отчеты автоматически и также оперативно рассчитывать эти показатели. Из ста кредитных аналитиков в компании осталось около десяти — только те, кто действительно принимал решения, а не выполнял рутинные операции. В результате компания сократила свои затраты.
В начале любого проекта реинжиниринга стоит задача по определению карты процессов. Если раньше часто рисовали процессы в формате as is — to be, то сейчас as is мы уже не рисуем, потому что в принципе это уже не так важно. Можно уже в ходе выяснения процессов выявлять дублирование функций, одинаковые отчеты и т.п. Составление новой карты требует работы аналитиков, отраслевых экспертов, которые понимают, что лучше иметь три подробных отчета, чем множество повторяющихся или похожих. В процессе реинжиниринга создается целевая карта бизнес-процессов, которая согласовывается с заказчиком. Дальше есть смысл идти в глубину по каждому процессу и выявлять точки оптимизации.
В одном известном банке председатель правления ежедневно получал огромную стопку детальной управленческой отчетности, которая не помогала принимать решения, а создавала препятствия. Банк был хорошо автоматизирован, и консультантам было непросто понять, чего же в итоге хочет клиент. Руководство банка хотело видеть один дашборд, в котором были бы отражены ключевые показатели эффективности. Сотрудники выгружали председателю правления абсолютно все отчеты, а ему нужно было видеть несколько ключевых показателей. Команда консультантов вместе с председателем правления банка определила эти показатели, а далее декомпозировала их на более мелкие, находя в каждой системе нужные данные и понимая, что можно оптимизировать. В итоге в банке поменяли бизнес-процессы, управленческая отчетность формируется по-другому, а руководство банка может оперативно принимать решения, не прочитывая тысячи страниц разных отчетов.
Другой пример реинжиниринга бизнес-процессов — построение корпоративных хранилищ данных или финансовых хранилищ, чтобы система оперативно обрабатывала данные, не храня данные у себя, а обращаясь к хранилищу, когда нужно взять данные, обработать и получить результат. Информация сбрасывается обратно в хранилище после обработки и не перегружает систему. Сбор данных из ряда систем в одно хранилище, выстраивание архитектуры их взаимодействия требуют высоких компетенций и больших вложений.
Другой пример — роботизация. Например, в больших компаниях выдачу справок НДФЛ и других справок отдают цифровым работникам, чтобы работа по выдаче типовых документов на потоке не мешала основной работе специалистов.
Реинжиниринг не обязательно может быть связан с проектом автоматизации, он комплементарен проектам автоматизации. В бизнесе может быть востребован и организационный реинжиниринг, когда меняется организационная стратегия, делается фотография рабочего дня сотрудника, подробно описывается, кто и что делает, убирается дублирование функций. Бывает, что крупные компании интенсивно растут, но организация бизнес-процессов не успевает за портфелем сделок и количеством клиентов. Чтобы зарабатывать больше, компания нанимает все больше и больше сотрудников. Можно изменить эту ситуацию, написав регламент взаимодействия сотрудников и детально описав то, кто и как работает.
В прошлом году при внедрении ERP-системы предпроектное обследование клиента показало, что внутри компании один и тот же процесс делался по-разному, потому что у компании не было времени на обучение сотрудников. В отделе продаж работали отдельные команды, которые использовали разные CRM-системы, по-разному считали стоимость услуг и в целом работали обособленно друг от друга. От того, к какому «продажнику» попадал клиент, зависели условия сделки для клиентов компании. Внедрять ERP-систему в такой ситуации было невозможно: нужно было разобраться с внутренним регламентом взаимодействия, провести реинжиниринг, чтобы все процессы работали одинаково по одной и той же функции, а уже затем переходить к автоматизации.
Сложности реинжиниринга
Основная сложность в проведении реинжиниринга — отсутствие компетенций в таком объеме, в котором это необходимо бизнесу: специалистов по реинжинирингу катастрофически мало. Еще одна проблема — в России нет института ответственности консультантов за финальный результат консалтинга. Чтобы бизнес-процессы улучшились, нужно, чтобы консультанты получали «гонорар успеха», когда менеджер достигает совместного результата и получает процент с выгоды клиента.
Реинжиниринг в компании также сопровождается рядом сложностей. Оптимизация бизнес-процессов воспринимается сотрудниками так, что она станет причиной увольнения. Тревожность по поводу этого добавляет сотрудникам стресса. Открытость и информированность всех процессов повысят уровень понимания и снизят количество страхов.
Кроме того, сотрудники резонно беспокоятся о рисках. Адаптация к изменениям занимает время, не успевая, сотрудники могут совершать ошибки, которые приведут к более серьезным последствиям для компании, например к формированию некорректной отчетности, несвоевременному предоставлению данных, проблемам с налоговой. А значит, любые изменения должны сопровождаться поэтапным обучением, во время которого важно подчеркивать преимущества нововведений системы. В результате реинжиниринга работа сотрудника должна облегчиться, а не наоборот.
Сопротивление сотрудников в процессе реинжиниринга часто недооценивается руководством компании. Если информация об изменениях приходит как директивное указание, сотрудники могут ее игнорировать. Более того, сотрудники могут уволиться, а сама перестройка бизнес-процессов может пойти не так, как планировалось. Коммуникации с командой по поводу целей реинжиниринга — совсем не пустая деятельность. Стать сильнее после преобразований, значительно вырасти и облегчить работу — важные мотиваторы в процессе изменений.
Для коммуникаций с сотрудниками можно задействовать разнообразные каналы. По опыту это могут быть и информационные письма, и личные встречи, и вебинары, и даже плакаты в офисе. Чем больше и чаще сотрудник видит открытую и честную информацию о реинжиниринге, тем меньше у него сомнений, вопросов и тем больше принятия.