Пандемия COVID-19, изменение климата и технологические инновации продолжают стремительно перестраивать условия ведения бизнеса по всему миру. Этот процесс напрямую затрагивает организационную структуру компаний — становятся другими функциональные специализации подразделений, в том числе меняется роль и набор навыков финансистов. Чтобы в результате трансформации не остаться за ее бортом, эксперты советуют финансовым подразделениям встать во главе этих изменений.
Исследование «Путь трансформации: финансы и гибкость организации», которое провела ACCA, международная ассоциация, объединяющая специалистов в области финансов, учета и аудита во всем мире, совместно с платформой «Поколение финансовых директоров» (Generation CFO) и Ассоциацией дипломированных бухгалтеров Австралии и Новой Зеландии (CA ANZ), показало, что в настоящее время компаниям нужно сформировать свое отношение к роли финансистов. Какой она должны быть, чтобы вклад этих подразделений в преобразования оставался значительным, зависит от целей предприятия.
По мнению экспертов, финансовые команды — это ключевые игроки, влияющие на увеличение эффективности компании, а значит, они должны быть в центре трансформации. Роли финансовых подразделений становятся шире: сегодня они анализируют не только финансовые, но и другие данные, например операционные и климатические. И только с учетом всех этих факторов делают выводы и принимают решения.
Сейчас для успешного развития компании специалистам в области финансов нужно сфокусировать свое внимание на развитии талантов, реконфигурации цепочек поставок и борьбе с климатическими изменениями. По словам экспертов, отказываться от привычных финансовых показателей эффективности не нужно, но необходимо найти баланс между долгосрочными и краткосрочными целями и сохранить высокий уровень социальной ответственности. Ключом к достижению этой цели может стать открытая к инновациям организационная культура, располагающая к вовлеченности всех участников бизнес-процессов.
Специалисты советуют начинать изменения с определения организационной цели. Только тогда, когда финансисты имеют четкое представление о своей цели, они могут эффективно способствовать преобразованию компании, говорится в исследовании. После можно переходить к формированию стратегии и выбору способов измерения продуктивности.
Необходимость использовать для оценки своей эффективности не только финансовые показатели становится все более очевидной. Исполнительные директора (CEO) все чаще привлекают финансовых директоров (CFO) для оценки результатов и стратегического консультирования во многих аспектах, и этот тренд за время пандемии усилился.
«Финансистам важно осознать, каким образом они могут повлиять на будущее своей организации. Готовность к изменениям позволит им в полной мере сыграть свою роль в процессе преобразований и обеспечить долгосрочный успех организации», — прокомментировала результаты исследования Хелен Бранд, исполнительный директор ACCA. По ее словам, речь идет не только о технологических, но и об оказавшихся в центре внимания благодаря пандемии социальных изменениях, влияющих на работу предприятий.
По результатам анализа международные эксперты пришли к выводу, что финансовым специалистам необходимо предпринять следующие действия:
-
преобразовать финансовый отдел в команду специалистов по финансовому прогнозированию;
-
активно взаимодействовать с заинтересованными сторонами, работать над клиентским опытом и устойчивым развитием;
-
развивать организационную культуру, открытую к изменениям;
-
руководствоваться ценностями в процессе трансформации;
-
разрабатывать новые гибкие бизнес-модели;
-
участвовать в программах повышения квалификации;
-
обеспечить управление рисками и контроль применения новых бизнес-моделей и технологий на всех этапах преобразования.
О том, как трансформируется в современных реалиях отечественный бизнес, можно судить также по результатам опроса финансовых директоров ведущих российских компаний, проведенного компанией «Делойт». Он показал, что на первый план для российских компаний выходит стратегия роста на текущих рынках, ранее на протяжении долгого времени управленцы держали фокус на оптимизации и защитной стратегии. 72% организаций в качестве ключевой стратегии отметили рост на текущих рынках. Финансисты рассчитывают на то, что положительную динамику поддержат обновленные технологические решения и усиленный кадровый состав. Более половины предприятий говорят о развитии человеческого капитала как о приоритетной стратегии развития бизнеса.
Пандемия COVID-19, к которой ранее менеджмент относился как к ограниченному по времени фактору, теперь стала одним из привычных условий ведения бизнеса. «Компании быстро перешли от стратегии переждать к стратегии адаптироваться, и 2021 г. является годом восстановления и роста экономических результатов», — резюмирует организатор опроса.
Безусловно, в настоящее время сохраняется нестабильная эпидемиологическая ситуация: волнообразно меняются показатели заболеваемости, обсуждаются дополнительные меры борьбы с распространением вируса. Но организации с помощью последовательной оптимизации ключевых процессов разработали механизмы деятельности в условиях высокого уровня неопределенности и показывают высокую адаптивность в новых реалиях.
Большинство финансистов рассчитывают на рост доходов в этом году
В течение всего 2021 г. уровень оптимизма по отношению к финансовому будущему компаний у финансистов не падал ниже 55%. Подавляющее большинство организаций вышли на допандемийные объемы выручки или превысили их. Согласно данным опроса, 80% финансовых директоров рассчитывают, что в текущем году доходы увеличатся.
Для того чтобы стабилизировать работу предприятий и повысить эффективность деятельности на фоне высокого уровня неопределенности, руководители серьезное внимание уделяют цифровой трансформации бизнеса, оптимизации цепочек поставок и кадровой политике. Работа с персоналом включает в себя развитие новых продиктованных пандемией практик, например проведения части этапов по подбору, адаптации и обучению персонала в удаленном режиме, формирования гибридной и удаленной модели работы.
При этом финансовые директора видят возможности для расширения штата компаний, 44% опрошенных прогнозируют в 2022 г. рост числа сотрудников, и только 12% ожидают нисходящую динамику по данному показателю. По сравнению с первой половиной 2021 г. индекс ожидания изменения численности сотрудников снизился на 0,05, но его значение все же больше, чем показатели последних лет.
Неопределенность больше не воспринимается как барьер для развития бизнеса. В ходе опроса финансисты по-прежнему называют уровень неопределенности «привычно высоким». Однако в течение последних трех лет наблюдается некоторая цикличность: в первой половине года уровень неопределенности в среднем на 11 п.п. выше, чем во второй.
Одновременно уровень толерантности к рискованным решениям последние два года увеличивается. Сейчас 42% респондентов думают, что наступило подходящее время для принятия рискованных решений. Это в два раза больше, чем число аналогичных ответов в первой половине 2020 г.
Этот опрос зафиксировал средний уровень готовности к риску больше допандемийного значения. Последний раз большую склонность к риску респонденты демонстрировали в 1-м полугодии 2017 г.
Оценка рисков в течение прошлого года претерпела малозаметные изменения. Доля респондентов, отметивших экономические перспективы в числе ключевых факторов риска, выросла на 5 п.п.
Тренды начала 2021 г. до сих пор остаются актуальными. Один из ключевых драйверов развития компаний — цифровизация: формируются практики взаимодействия с клиентами (e-commerce), возникают новые решения по оптимизации внутренних процессов. Все эти преобразования вызывают необходимость привлечения IT-специалистов с соответствующими компетенциями. Вместе с тем отмечается высокий интерес к логистам, который объясняется увеличением объемов курьерских доставок и оптимизацией/модернизацией внутренних цепочек поставок.
К слову, популярность цифровизации, которая была самой востребованной стратегией развития бизнеса в первой половине 2021 г., снижается. Сейчас частота упоминания этой стратегии как самой перспективной стала меньше на четверть, и она сдвинулась на шестое место.
Первую строчку сегодня занимает стратегия роста на текущих рынках, которая прибавила 8 п.п. В пятерку самых популярных стратегий также входят развитие бизнеса за счет естественного роста, развитие человеческого капитала, вывод на рынок новых продуктов и услуг, увеличение денежных потоков.
Треть предприятий планируют сократить выбросы парниковых газов
Отдельные вопросы были посвящены тому, как климатические изменения и повестка глобального потепления отражаются на принятии бизнес-решений в России. Результаты показали, что у каждой третьей компании есть планы по сокращению выбросов парниковых газов.
Наиболее часто планами по карбонизации располагают представители крупного бизнеса — 58%. 78% из них установили определенный срок для достижения этой цели. Среди предприятий с выручкой менее 50 млрд руб. планы по сокращению выбросов имеют лишь 18% компаний.
Планы/стратегия по декарбонизации есть у большинства участников добывающей промышленности (86%) и транспортного сектора (83%). В других секторах экономики доля компаний, располагающих такими планами, существенно меньше и составляет в среднем 23%.
Самыми распространенными шагами на пути к снижению выбросов парниковых газов являются разработка новых, положительно влияющих на климат продуктов и услуг (60%) и проведение отдельных мероприятий по повышению энергоэффективности. Среди них — модернизация оборудования, замена окон, использование ламп с низким энергопотреблением, сокращение числа командировок и иных деловых поездок, сортировка и переработка отходов (58%).
72% финдиректоров из сегмента розничной торговли также намерены уменьшить выбросы парниковых газов в цепочке поставок.
Все причины внедрения мер по борьбе с изменением климата можно разбить на две группы:
-
развитие бренда с целью повышения лояльности как среди представителей бизнеса и потребителей, так и на рынке труда;
-
минимизация текущих и потенциальных издержек и рисков, а также получения льгот от государства.
Пока компании внедряют программы по борьбе с климатическими изменениями, руководствуясь в первую очередь тем, что это положительно отразится на развитии бренда, но все больше компаний начинают включать подобные планы в стратегию развития бизнеса, рассчитывая на финансовую выгоду.
Почти половина компаний развивают соцпрограммы
Аналитики также оценили, насколько в России пользуются популярностью программы по поддержанию благополучия сотрудников.
Наличие различных инструментов для этого подтвердили 52% опрошенных, еще 14% компаний собираются внедрить их в ближайший год. Однако стратегия по реализации таких программ есть лишь у 28% организаций, а 68% представителей компаний отметили, что такие программы полностью или частично появляются в ответ на возникающие в коллективе потребности.
Согласно данным опроса, больше всего российские компании заботит профессиональное и физическое благополучие работников. Его влияние на эффективность работы персонала давно изучено. Руководители хорошо понимают, каким будет результат от внедрения соответствующих программ, поэтому они развивают их наиболее активно.
Например, поддержанием профессионального уровня сотрудников занимается 76% компаний, работающих над созданием программ повышения квалификации. Практики для развития профессиональных навыков предполагают наличие наставника/старшего коллеги, вебинары, курсы и т.д.
Программы поддержания физического благополучия также есть у 73% предприятий.
Другие направления поддержки сотрудников пока не так популярны, так как их фактическое воздействие на результаты работы компаний пока недостаточно изучено.
Тем не менее действующими социальными программами располагают 47% компаний. В большей мере они ориентированы на создание и поддержание благоприятной среды для сотрудников и, как правило, включают волонтерские благотворительные акции, корпоративный детский сад, занятия и вебинары по социально значимым темам.
41% работодателей заботятся об эмоциональном благополучии сотрудников. Положительный настрой поддерживается за счет психологической помощи, развития стрессоустойчивости, противодействия выгоранию и другим причинам, которые могут нанести вред ментальному здоровью сотрудников.
Программы финансового благополучия, которые развивают всего 22% компаний, содержат собственную пенсионную систему, вебинары по планированию бюджета, работу со сбережениями и/или другие финансовые инструменты.
Как и в случае борьбы с климатическими изменениями, российские компании внедряют программы поддержки работников чаще всего, рассчитывая таким образом продвинуть бренд работодателя (88%). Однако доля компаний, которые видят в таких программах резерв для повышения финансовой эффективности, также увеличивается.
По мнению экспертов, в последние годы тема благополучия сотрудников стала одной из приоритетных в мире, но отсутствие в России подходов к оценке отдачи от инвестиций в развитие подобных программ существенно ограничивает темпы продвижения этого направления. 41% компаний не проводит оценку эффективности программ поддержки благополучия сотрудников. Это подтверждает тот факт, что на данный момент компании не связывают реализацию программ благополучия с результатами своей деятельности.
Более половины компаний (51%) говорят, что оценивают эффективность программ поддержки, однако у большинства из них отсутствует формализованный подход к этой работе. Лишь 13% организаций сообщили, что измеряют эффективность по отработанной методологии.
Большинство управленцев применяют самые незамысловатые способы оценки. Наиболее популярные из них:
-
получение обратной связи от сотрудников (41%) — это позволяет оценить уровень удовлетворенности персонала, а не финансовую эффективность;
-
анализ эффективности по косвенным показателям (33%);
-
сокращение темпов текучести кадров, числа больничных.
Более продвинутые методы оценки эффективности используют в основном крупные организации, поскольку единого инструмента проведения таких измерений в России в настоящее время нет.
***
Подводя итоги, отметим, что, несмотря на постоянно меняющиеся условия работы, большинство руководителей финансовых подразделений ведущих российских компаний смотрят в будущее с оптимизмом. Трансформация ускоряется, а организационные модели становятся более гибкими. Неспособность адаптироваться для организаций означает, что они могут оказаться невостребованными. В то же время опыт, приобретенный в стрессовых условиях, вкупе с внедрением современных технологий и методов ведения бизнеса, дает возможность увеличить темпы роста выше предпандемийных показателей.