1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 74

Управление человеческими ресурсами как часть управления проектами с использованием ИСУП

Управление проектами включает в себя задачу эффективного управления человеческими ресурсами. О том, как лучше его организовать, используя информационную систему управления проектами (ИСУП), на примере проектного института, участвующего в тендере на разработку проектной документации, расскажет Элла Тетерина, независимый эксперт в области управления проектами.

Аксиома для любого, кто занимается управлением проектами: всегда помнить о цели и постоянно отслеживать сроки и деньги — вот ключ к успеху любого проекта.

Что мы делаем, когда нужно заплатить за телефон? Идем, платим и делаем это почти автоматически. А как мы ведем себя, когда хотим совершить крупную покупку — например, квартиру? Готовимся, собираем информацию, консультируемся, оцениваем ресурсы, находим продавца и т.д.

Обе ситуации схожи тем, что мы тратим деньги на удовлетворение своих потребностей. Но они имеют и принципиальные отличия. В первом случае мы выполняем привычную, повторяющуюся, рутинную операцию — оплату услуг связи. Во втором — имеем дело с редким, возможно, для кого-то уникальным, случаем траты значительной суммы денег на крупное приобретение.

С точки зрения управленческой деятельности первый случай следует отнести к операционной деятельности, второй — к проектной.

Если заглянуть в глубь истории, то еще с древних времен люди совместно работали над проектами и система управления существовала во всех развитых цивилизациях, просто не все было систематизировано и не все их знания нам сегодня доступны. Без управления невозможно было бы построить такие объекты, как Колизей (построен на месте искусственного озера), Великая Китайская стена, Великие пирамиды, Форум, Пантеон, Помпеи (до сих пор работает система подземного водоснабжения), каждый из этих проектов создавался с определенной целью и с тщательной предварительной проработкой проекта.

«Треугольник управления проектами»: классические ограничения

Как того требует любое начинание, проект должен протекать и достигать финала с учетом определенных ограничений. Классически эти ограничения определены как содержание проекта, время и стоимость. Они также относятся к так называемому треугольнику управления проектами, каждая сторона которого представляет ограничение. Изменение одной стороны треугольника влияет на другие стороны. Дальнейшее уточнение ограничений выделило из содержания качество, превратив его в четвертое ограничение (см. рисунок).


Ограниченность времени определяется количеством доступного времени для завершения проекта. Ограниченность стоимости определяется бюджетом, выделенным для осуществления проекта. Ограниченность содержания определяется набором действий, необходимых для достижения конечного результата проекта. Данные ограничения часто соперничают между собой. Изменение содержания проекта обычно приводит к изменению сроков (времени) и стоимости. Сжатые сроки (время) могут вызвать увеличение стоимости и уменьшение содержания. Небольшой бюджет (стоимость) может вызвать увеличение сроков (времени) и изменение содержания.

Иной подход к управлению проектами рассматривает следующие три ограничения: финансы, время и человеческие ресурсы. При необходимости сократить сроки (время) можно увеличить количество занятых для решения проблемы людей, что непременно приведет к увеличению бюджета (стоимость). За счет того, что эта задача будет решаться быстрее, можно избежать роста бюджета, уменьшая затраты на равную величину в любом другом сегменте проекта.

Классические проблемы при управлении проектами на примере работы проектного института

Рассмотрим работу современного проектного института (филиалы которого территориально распределены по стране), которому необходимо уже на этапе участия в тендерных процедурах понимать, сможет ли он выполнить проект с должным качеством, в рамках установленного бюджета и сроков, с ограниченными ресурсами. Классическими ограничениями и проблемами при реализации проектов будут следующие:

1. Директивные ограничения (сроки, бюджет и ресурсы).

2. Минимизация сроков и стоимости работ, любой ценой, со стороны заказчика.

3. Постановка руководством производственникам часто невыполнимой задачи, которая, в свою очередь, влечет:

  • нарушение технологии проектирования;

  • низкое качество проектных решений и их проработки.

4. Результат работ:

  • сроки соблюдены, но при этом передается заведомо «недоработанная» документация в качестве готового результата;

  • сроки не поддаются планированию, хотя и минимальны;

  • система планирования и контроля не требует ресурсов, но не дает ни реальных планов, ни реальных отчетов.

Оптимальное поведение организации — решение острых проблем, которые нельзя ни отложить, ни сгладить.

Жизненный цикл проекта

Независимо от размеров и степени сложности все проекты могут иметь следующие фазы цикла проекта в рамках тендерных процедур;

  • укрупненное планирование;

  • детальное планирование;

  • исполнение;

  • контроль и верификация;

  • завершение;

  • формирование базы знаний.

Рассмотрим каждую фазу более подробно на примере проекта «Разработка проектной документации по титулу „Модернизация противоаварийной автоматики на подстанции 500 киловольт“» (Модернизация ПА на ПС 500 кВ), который имеет следующие условия:

Основные этапы: разработка проектно-сметной документации (ПСД), получение положительного заключения ФГУ «Главгосэкспертиза России», формирование электронной версии документации и ее передача заказчику.

Сроки выполнения работ (используем условные сроки для нашего примера):

  • начало после выбора подрядной организации и заключения договора (ориентировочно — январь 2018 г.);

  • окончание — апрель 2019 г.;

  • бюджет проекта — 40 млн руб.;

  • подготовка компании к участию в тендере на разработку очередного проекта.

Очень ответственным для организации является момент, когда она принимает решение об участии в новом проекте или получает заказ на разработку нового проекта.

Данный этап предусматривает:

1. Укрупненный анализ. Анализируется возможность выполнения работ в указанные сроки согласно тендерной документации.

2. Предварительная оценка данных экспертами компании:

  • определяется объем работ;

  • распределяются работы между собственными силами и субподрядными организациями;

  • определяется ориентировочная себестоимость проекта и сроки выполнения;

  • определяются необходимые роли и компетенции.

При наличии внедренной информационной системы управления проектами (ИСУП), поддерживающей систему календарного и ресурсного (по количеству и квалификации исполнителей) планирования, появляется возможность анализа нового проекта с точки зрения его реализуемости по срокам и исполнителям. Для того чтобы этот анализ выполнялся быстро и без отвлечения специалистов в отделах, целесообразно иметь предварительно разработанные шаблоны календарных планов проектирования типовых объектов. Разумеется, проектные работы такого шаблона должны содержать:

  • календарно-сетевые графики различных уровней, с соблюдением технологии, предоставлением исходных данных заказчиком (учитывая сроки согласования);

  • данные о потребности в инженерно-технических ресурсах (тогда совмещение нового проекта с выполняемыми покажет, по какому виду ресурсов и в какой календарный период возможна перезагрузка).

Также в ИСУП должна быть создана база данных: настроены календари, внесены все роли и ресурсы (как собственные силы, так и подрядные организации), определена их стоимость, база должна быть наполнена кодами и другими справочниками.

Если отсутствует специализированное программное обеспечение, можно сделать график в Excel или с помощью карандаша и ручки, но тогда это займет больше времени.

На этапе укрупненного планирования (календарно-сетевой график, КСГ 3-го уровня) определяем, что разработка ПСД будет с января по октябрь 2018 г., получение заключения экспертизы — март 2019 г., формирование электронной версии и ее передача заказчику — апрель 2019 г.

Далее переходим к детальному планированию (ресурсное планирование, разработка графика N-го уровня), по результатам которого определим: окончание работ ресурсов — октябрь 2018 г., стоимость трудозатрат производственников в пределах 2000 тыс. руб.

На этапе детального планирования необходимо установление приоритетности проекта в ИСУП, а также созданный иерархический справочник ресурсов, отражающий организационную структуру компании с учетом:

  • ресурсных календарей;

  • расценки ресурсов;

  • возможностей ресурсов и коэффициента переработки;

  • плановой и максимальной интенсивности загрузки ресурсов.

Используя шаблон, назначаем ресурсы. При первоначальном расчете расписания видим следующее: начало и окончание работ (22 апреля 2018 г. — 7 октября 2019 г.) соответствуют директивным. Однако налицо ресурсный конфликт, так как начало и окончание нескольких работ рассматриваемого проекта совпадают и их выполняют одни и те же ресурсы (первый ресурс выполняет работу с 23.09 по 07.10, а второй — с 01.09 по 07.10), что нежелательно (таблица).


Основные способы устранения ресурсных конфликтов:

1. Добавление ресурсов.

2. Увеличение длительности работ.

3. Сдвиг работ по времени.

4. Перераспределение времени загрузки ресурса.

5. Перераспределение времени загрузки между несколькими однотипными ресурсами.

На проработку каждого способа в ручном режиме уходит достаточное количество времени. Но благодаря имеющейся в ИСУП функции «Выравнивание ресурсов» устранение ресурсного конфликта происходит нажатием на одну «кнопку»: при прочих равных условиях система распределяет ресурс таким образом, что работы, которые выполняются теми же ресурсами, выполняются последовательно (если не назначить другую иерархию и приоритеты). При таком подходе могут увеличиться сроки реализации проекта.

Далее анализируем загрузку ресурсов в разрезе трудозатрат и стоимостных показателей в ИСУП с помощью различных диаграмм и инструментов, чтобы определить, находимся мы в рамках бюджета или нет.

Комплексный анализ показал, что сроки проекта увеличились (начало работ — апрель 2018 г., окончание работ по разработке проектно-сметной документации — январь 2019 г.), но в то же самое время бюджет остался прежним.

Постановка и решение задачи

Задача была сформулирована следующим образом: сократить срок разработки до первоначальных (директивных) при отсутствии свободных ресурсов в компании и в рамках заданного бюджета.

Для решения поставленной задачи необходимо: осуществить набор необходимого ресурса, передать часть работ на субподряд или перенести плановые отпуска ресурсов на более ранний или поздний срок (при их согласовании). Вносим информацию в систему и анализируем — срок сократился, но недостаточно.

Возникает следующий вопрос: что определяет продолжительность проекта и какими работами необходимо управлять в первую очередь? Здесь возникает известный из теории управления проектами термин — критический путь. Его оценка — эффективный способ планирования расписания и управления сроками проекта.

В основе метода критического пути лежит определение наиболее длительной последовательности задач от начала проекта до его окончания с учетом их взаимосвязи. Работы, лежащие на критическом пути, имеют нулевой резерв времени выполнения, и в случае изменения их длительности и сроков изменяются сроки всего проекта.

Анализируя работы критического пути, видим, что одна работа выполняется двумя ресурсами, но с разными сроками начала и окончания выполнения (переходим в таблицу загрузки ресурсов и видим разрыв в датах начала (при возможной доступности ресурса) и возможность перенести работы на более ранние даты, но система не дает нам начать работу раньше. Снова переходим к анализу работ и выявляем, что задержка старта работы критического пути связана с предоставлением исходных данных предшественником.

Выводы по анализу критического пути

На основе вышеприведенного анализа прорабатываем варианты сокращения длительности работ:

1. Сокращение сроков разработки ранее выпускаемых комплектов, используя аналоги (сроки сокращаются, стоимость уменьшается).

2. Привлечение другого ресурса:

  • ресурс с более высокой квалификацией — общая длительность сокращается, затраты увеличиваются или остаются на прежнем уровне (зависит от грамотного управления);

  • замена ресурса той же квалификации — стоимость та же, длительность та же;

  • повышение квалификации ресурса (затраты разовые и небольшие, а полученные знания могут сократить срок выполнения работ любого проекта по портфелю).

3. Переработка (то есть увеличивается плановая интенсивность в день), выход в нерабочие или праздничные дни с соответствующей оплатой.

Проработав вышеуказанные способы, получили окончательный вариант плана реализации проекта — сроки соответствуют директивным, конечная стоимость трудозатрат соответствует запланированному бюджету.

Исполнение проекта

На этапе исполнения проекта сбор факта происходит снизу вверх:

  • в календарно-сетевой график 4-го уровня ответственным лицом в подразделении вносятся фактические трудозатраты исполнителей ежедневно;

  • в календарно-сетевой график 3-го уровня вносятся фактические данные по длительности и процент выполнения (еженедельно).

В системе формируются извещения как о напоминании внесения информации, так и о внесении фактических данных контролеру, также формируется настроенная отчетность и направляется заинтересованным сторонам на электронную почту.

При возникновении спорных вопросов в системе используем коммуникации под данной задачей. Это так называемый чат задачи: у каждой работы в ИСУП есть специальное окно, где можно вести переписку в реальном времени и все комментарии сохраняются.

Таким образом, в истории остаются все «следы».

Контроль и верификация данных проекта

На этом этапе осуществляются:

1. Предоставление подтверждающих документов (изменение статуса работы в ИСУП, формирование извещений о выполнении работы, использование функции «коммуникаций», предоставление результата работы в виде прикрепленного файла).

2. Анализ качества выполненных работ экспертами.

3. Сравнение фактического выполнения с целевым (директивным) планом.

4. Управление изменениями.

5. Создание веб-сайта проекта (анализ без использования программы).

Завершение проекта и формирование базы знаний

На этапе завершения подписываем акт выполненных работ, издаем приказ о завершении проекта, формируем архив и подводим итоги.

Формирование базы знаний происходит следующим образом:

1. Методика работы и распределение обязанностей.

2. Оптимизация и формирование шаблонов позволяет:

  • сократить трудозатраты на разработку графиков без потери качества выпускаемой продукции;

  • учитывать влияние корректировки отдельных работ на весь жизненный цикл;

  • выполнить требования заказчика;

  • адаптировать новых сотрудников в кратчайшие сроки;

  • учесть основных заинтересованных участников.

3. Создание и утверждение единых форм представления исходных данных и отчетов.

4. Бизнес-анализ.

5. Формирование ресурсной базы, кодировок, статей затрат, бюджетов, веб-сайтов и другое.

***

В заключение хотелось бы подчеркнуть, что ресурсное планирование является важной и неотъемлемой частью управления проектами, наличие которой, в свою очередь, дает ряд преимуществ:

1. Взаимопонимание с заказчиком, способность предоставлять ему качественно новую услугу в виде информационного базиса для управления инвестиционным проектом.

2. Подход к участию в тендере на выполнение проекта, основанный на достоверных оценках собственных возможностей.

3. Оказание услуг любому заказчику.

4. Возможности исполнителю (ресурсу) позволяют:

  • анализировать свою текущую и будущую загрузку выполнения работ;

  • прогнозировать сроки выполнения активных работ с учетом возникновения новых работ и изменений относительно выполняемых;

  • вовлекать руководителя проекта в процесс разработки.

5. Возможности, которые появляются у руководителя компании:

  • получение достоверной информации по этапам процесса проектирования как по отдельным проектам, так и по портфелю в целом;

  • контроль хода выполнения работ в определенный период времени, анализ опережения или отставания;

  • контроль потребности ресурсов, установление соответствия их фактическому наличию;

  • контроль реальной загрузки исполнителей как по отдельным подразделениям, так и по компании в целом;

  • контроль и оценка фактических затрат, освоения средств персоналом по проекту в режиме реального времени.