Антикризисная программа сокращения расходов компании: как разработать и реализовать

| статьи | печать

Во многих компаниях ключевым направлением повышения прибыли в нынешней ситуации является снижение расходов. В то же время при правильном подходе к оптимизации расходов можно найти и возможности наращивания доходов. Опытом разработки и осуществления антикризисной программы делится Андрей Писарев, директор департамента стратегии и развития транспортной группы FESCO.

На разработку антикризисной программы существенное влияние оказала специфика бизнеса транспортной компании — различные направления деятельности (бизнесы) и широкая география. Основная бизнес-модель состоит в приобретении активов по всей цепочке доставки грузов от Юго-Восточной Азии (ЮВА) до центральной части России, что позволяет оказывать все виды транспортных и логистических услуг, а также контролировать все этапы процесса таких перевозок в цепочке: клиент — контейнерные линии — порт — ж/д перевозки — автоперевозки — клиент. Основное внимание уделяется интермодальным перевозкам контейнерных грузов и обеспечению логистических решений «от двери до двери».

Стратегическое расположение активов дает возможность обслуживать наиболее важные транзитные коридоры и экспортно-импортные маршруты России и иметь диверсифицированную клиентскую базу от мелких и средних грузоотправителей до экспедиторов, крупных промышленных групп и международных компаний. Большая часть операций сосредоточена на Дальнем Востоке России. А участие в динамично растущих объемах торговых операций между Россией и странами Азии дает дополнительные преимущества. В основном персонал находится в Москве, Владивостоке, а офисы располагаются по всей России и ЮВА.

Приведенные особенности бизнеса определили и соответствующую структуру доходов и расходов, приведенных в табл. 1 и 2, поскольку бизнесы очень разнообразны по отраслям, имеют различную капиталоемкость, рентабельность. Например, ж/д и порт имеют высокую рентабельность по EBITDA, так как контролируют активы (морской терминал и вагоны), а ЛЛД как экспедитор имеет экспедиторскую маржу (см. табл. 1).

Ситуация в экономике складывается сложная, в компании сделаны прогнозы, которые оказались не очень оптимистичными (см. рис. А — С). Чтобы выжить в таких условиях, требуется более эффективная работа.

Вместе с тем возможности наращивания доходов оказались ограниченными в связи со спадом экономики страны и умеренными перспективами будущего развития. Поэтому снижение расходов стало ключевым направлением повышения прибыли компании.

Направления оптимизации бизнеса определили исходя из стратегии компании

Антикризисная программа сокращения расходов появилась не сразу. Все начиналось хаотично. Вначале по распоряжению совета директоров разбирались в одном направлении, потом в другом. С ноября прошлого года решили выделить оптимизацию бизнеса как направление отдельно, чтобы отслеживать его с помощью различных мероприятий и конкретных KPI.

При разработке антикризисной программы для усиления контроля ее реализации сформировали «Управляющий комитет» (см. рис. 1). Его создание позволило организовать работу. Это был основной управляющий орган, который консолидировал все мероприятия, связанные с сокращением затрат, ростом доходов, реализацией непрофильных активов, оптимизацией рабочего капитала, работой с инвестициями и оборотным капиталом. Кроме того, в каждом дивизионе создали еще рабочие группы, ответственные за реализацию мероприятий.

Контроль всех мероприятий теперь осуществляется ежемесячно, это важно потому, что раньше часто забывали про какие-то мероприятия и не доводили их до логического конца и результата.

Сделали все последовательно. Вначале разработали стратегию компании в новых условиях, затем определили и выделили направления, по которым работаем, а потом уже перешли к оптимизации бизнес-процессов по данным направлениям.

Цель при этом состояла не только в снижении расходов. Ведь кризис — это еще и новые возможности. Когда слабые игроки умирают, сходят с дистанции, уходят из бизнеса, открываются дополнительные ниши для больших доходов. В таких условиях появляется возможность отвоевать дополнительно долю рынка, если есть достаточное количество финансовых ресурсов. С этим связаны мероприятия по повышению доходов.

В компании очень много бизнесов и много ИТ-систем, которые не интегрированы, большой объем документооборота, кроме того, мы планируем еще развиваться. Поэтому важно было определить перспективные направления развития и подстраивать уже под них организационную и экономическую системы. В каждом направлении мы идем от стратегии, определяем, какие бизнесы у нас профильные и непрофильные. Например, убыточный бизнес не всегда нужно сворачивать или продавать. Бизнес может быть профильным и с высокой долей рынка, но в текущий момент бизнес-цикл отрасли находится на спаде, после которого наступает подъем, где бизнес вернет полученные в прошлом убытки. В целом бизнес проще продать, чем закрыть.

Мероприятия по снижению и оптимизации расходов, а также по повышению доходов увязали с возможными способами увеличения денежного потока компании и сгруппировали в несколько блоков (табл. 3).

И уже после выбора направлений перешли к оптимизации бизнес-процессов направлений и стали обдуманно сокращать затраты, оптимизировать их. Конечно, в компании есть исторически сложившийся излишек персонала, занятый подготовкой отчетности. Но это обнаруживается, когда просматриваются бизнес-процессы.

Сократили инвестиционные расходы и отказались от непрофильных активов

Один из пунктов программы — выход из непрофильных убыточных активов для нас очень важен. Мы — неоднородный бизнес по направлениям и перевозимым грузам. У нас порядка 30 бизнес-направлений, включая контейнеры, мы переваливаем уголь, перевозим глинозем, зерно, есть собственные ледоколы. Такое разнообразие («зоопарк») в нынешних условиях иметь нецелесообразно. Да и менеджменту компании сложно сконцентрироваться на всех направлениях.

В этом году сократили много затрат. Когда есть программа развития до 2020 г., понимаешь, что не нужно так много мощностей, поскольку, например, импорт за I квартал 2015 г. сократился на 27%.

При оптимизации оборотного капитала в это сложное время большое внимание уделяем работе с дебиторской задолженностью, поскольку в кризис обычно увеличивается процент просроченной задолженности. Сейчас идет проверка на прочность систем рисков и их организации в наших бизнесах, и в случае выявления проблем служба безопасности пересматривает ее.

Анализ цепочки создания стоимости компании позволил увидеть места сокращения расходов

Для описания деятельности внутри и вне компании воспользовались методом «цепочки создания стоимости» продукта или услуги (см. рис. 2). Он позволил:

  • проанализировать организацию через выделение «стратегически важных» элементов, которые добавляют стоимость продукту или услуге в глазах покупателей;
  • систематизировать подход к сокращению расходов через рассмотрение бизнес-процессов, получить взгляд на компанию через бизнес-процессы.

Такой подход помог нам систематизировать и увидеть, места сокращения расходов. Сгруппированные по срочности и периодам сокращения расходы приведены на рис. 3.

Большую долю в структуре затрат транспортной компании наряду с топливом занимает производственный персонал, над оптимизацией которого мы работаем. Компания сильно ужалась, и по сокращению производственных расходов мы уже наполовину выполнили план, к концу года сократим остальное.

Основные направления сокращения затрат:

  • оптимизация маршрутов и загрузка контейнерных сервисов, снижение рейсовых расходов и расходов на порожний пробег;
  • сокращение расходов на ремонт и ТО оборудования;
  • снижение расходов на персонал;
  • снижение контейнерных расходов.

Кроме того, отказались от дополнительных докеров, сокращаем офисную площадь, значительно сократили расходы на связь.

День
Неделя
Месяц