Каждый руководитель стремится сделать систему мотивации максимально эффективной. На языке финансового менеджмента это означает, что все системы мотивации балансируются. В каждой компании это делают по-своему, и финансы здесь играют не последнюю роль. Однако финансовые мотивационные лекала не являются общепринятыми и детально разработанными. В жизни встречается огромное количество различных бонусов, премий, схем и видов оплаты труда. На вопрос о том, сколько платить, финансовая теория не дает прямого и однозначного ответа — слишком разнообразны условия этой задачи.
Продолжаем серию публикаций о сбалансированной системе мотивации (ССМ)1, 2. Речь пойдет о финансовых аспектах. В ССМ они объединены в три группы балансов в соответствующем порядке значимости:
- финансовая сбалансированность (общие вопросы фондирования);
- структурная сбалансированность (соотношения оплаты труда по структурным единицам и работникам);
- временная сбалансированность (когда платить и как оформить эту процедуру).
Структурная и финансовая сбалансированности менеджериально разделены. Финансовая — скрыта от большинства стейкхолдеров, поскольку является достоянием собственника и частично приоткрыта для топ-менеджеров. Автор баланса ФС и его представитель в компании — финансовый и (или) исполнительный директор.
Структурная сбалансированность, как правило, передана в ведение топ-менеджеров. Она может быть прозрачной и для работников, хотя это редкий случай.
Собственники бизнеса задают консультантам, как правило, простые вопросы, на которые наука не имеет общепринятого ответа. Например: сколько следует платить работникам? Какой должна быть суммарная зарплата топ-менеджеров: в процентах от выручки или какого-то иного показателя? Может быть, оптимум надо искать иначе? В макробалансе, называемом финансовой сбалансированностью, мы постараемся обобщить такие вопросы «верхнего уровня» и дать основу для ответов.
«Сколько платить?»
Ответ на указанный вопрос — фонд оплаты труда (ФОТ). Разделим его на гарантированные выплаты (ФЗП — фонд заработной платы) и, например, премиальные (ФМП — фонд материального поощрения).
Итого: ФОТ = ФЗП + ФМП.
обратите внимание
Финансовые балансы занимают ведущее место в ССМ, служат фундаментом всей мотивационной системы. Многие финансовые балансы являются жесткими, то есть оперируют строгими математическими соотношениями.
Еще одна ключевая особенность ФС: непубличность балансов. Их обсуждают в очень узком кругу. Иногда собственники решают данные вопросы единолично, а подчиненным достаются второстепенные вопросы и исполнение. Чем крупнее компания, тем шире публичная сфера ФС, но абсолютно открытой она не бывает. Строить финансовый мотивационный каркас каждая компания может по-своему. Предлагаем рассмотреть следующие вопросы, которые назовем финансовыми балансами в узком значении данного понятия:
- размер ФОТ. Его рыночная оценка: соответствие стратегии и рыночной позиции компании. Как технически учитывать рыночную позицию?
- фондообразующие показатели ФОТ. Как их определять: в процентах от выручки, с помощью бенчмаркинга или иначе?
- роль переменной составляющей в оплате труда (баланс ФМП). Степень сбалансированности главных фондов оплаты труда: велика ли премия (то есть ФМП в процентах от ФОТ)? Можно считать этот баланс структурным? Учитывая его стратегичность и важность, относим данный баланс к ФС;
- фондообразующие показатели ФМП. Фонд образуется как часть выручки или домотивационной прибыли? Как работает финансовый механизм «накопления» ФМП? Каковы соотношения между источниками выплат вознаграждения? Насколько способ формирования фондов вознаграждения гарантирует выплаты работникам?
- внешние мотивационные дотации: открыта или закрыта система мотивации (допускает ли собственник изъятия или инъекции (доплаты) из фондов мотивации (в фонды мотивации) вне объекта (предприятия, подразделения))? Как учитывать потребности в финансировании иных бизнесов собственника?
- баланс между дивидендной политикой и оплатой труда (как распределить общий финансовый результат на ФМП и на то, что остается собственнику (дивиденды))? При этом предполагаем, что ФЗП включен в затраты, поэтому вопрос касается только ФМП.
Список подобных вопросов-балансов свидетельствует о том, что опрос надо проводить среди собственников. Сложная задача. Тем важнее ее теоретическое осмысление.
Остановимся на основных балансах фондов оплаты труда. В простейшем случае это классические балансы, то есть равенство денежных сумм. Рассмотрим четыре основных баланса.
- ФС1: ФОТ = Х (из каких соображений определяется общий объем оплаты труда);
- ФС2: ФМП = Y (какую часть ФОТ предполагается направить на премии и бонусы);
- ФС3: фондообразующие показатели ФМП (как образуется фонд);
- ФС4: система распределения ФМП, фондораспределяющие показатели.
Сбалансированность ФОТ
Сумма фонда оплаты труда (реальная сумма выплат), фактически направленная или запланированная на цели мотивации, должна быть равна сумме (пусть Х — некий идеал), выделение которой на эти цели собственники и (или) топ-менеджеры считают правильным:
ФС1: ФОТ = Х (1)
Данный баланс существует в двух измерениях: плановом и фактическом. Редко встретишь компанию, в которой бизнес-планирование не ведется. Финансовый директор, как правило, имеет плановую оценку ФОТ. Все компании по факту выплачивают ФОТ — это и есть фактическое значение. В течение планового периода хороший финансовый директор прогнозирует ФОТ неоднократно.
Плановый ФС1. Существуют два фундаментальных фактора роста Х:
- циклический рост в фазе подъема экономики;
- рост рынка сбыта, вызванный микроэкономическими и институциональными причинами (например, на рынке вина — это недопотребление вина в России, устойчивый рост числа потребителей, в сфере гаджетов — это мода и целесообразность).
Операционные трудности реализации баланса (1): технически сложно его реализовать, даже если он объявлен до начала мотивационного периода. Но это еще полбеды. Стратегическая проблема определения баланса ФОТ важнее и сложнее: как выбрать идеал, где взять правильную пропорцию?
Дисбалансы, как всегда, лучше иллюстрируют суть вопроса.
Дисбаланс первый: (ФДС1.1 : : ФОТ < Х). Лет десять назад один совладелец бизнеса спросил другого: «Доколе у нас будут „трехсотдолларовые“ менеджеры»? В ответ услышал: «А где взять „шестисотдолларовых“ менеджеров»? Мягко говоря, не все определяется размером оплаты труда, но в приведенном примере вряд ли «трехсотдолларовые» специалисты могут работать лучше. Надо было менять HR-стратегию. Именно об этом шел столь образный разговор. Дисбаланс второй: (ФДС1.2 : : ФОТ > Х). Здесь ситуация проще. Мы ее проходили в недавнюю острую фазу кризиса. Собственники и топ-менеджеры уже умеют сокращать неэффективных работников или их зарплату, используя кризис в качестве инструмента повышения эффективности.
Принципы балансировки: ФС1 достигается одновременно сверху и снизу.
Сверху вниз: от выручки к ФОТ. В данном направлении ФС определяет, насколько сумма, планируемая или направленная на все виды выплат работникам, оправдана с точки зрения собственников и самое основное — откуда взять деньги на вознаграждения.
обратите внимание
Для финансистов важно планировать выплаты в виде денежных потоков и одновременно оперировать терминами затрат и выручки, доходов и расходов, что, как известно, не одно и то же.
Снизу вверх: насколько текущий фонд оплаты труда по каждому структурному подразделению компании соответствует рыночной стоимости человеческих ресурсов. Суммируем ФОТ по подразделениям и получаем требуемый ФОТ компании.
Как любой процесс бюджетирования, балансировка ФОТ имеет циклический характер. Разница в стартовой позиции: либо сверху вниз, либо снизу вверх.
Можно усилить анализ дисбалансов, введя вместо двух — четыре. ФОТ представляет собой сумму фиксированной и переменной частей зарплаты всех сотрудников плюс все виды доплат и премий. Он должен быть оценен с точки зрения равновесной цены ресурсов v(ФОТ)рын, сложившейся на рынке труда в данный период.
Это позволяет выявить следующие типы дисбалансов:
ФОТ<v(ФОТ)рын. Данный дисбаланс показывает, что в среднем компенсация за труд сотрудников компании ниже сложившейся рыночной цены в рамках аналогичных позиций. Это отрицательно влияет на мотивацию персонала и повышает риск увеличения текучести кадров.
ФОТ>v(ФОТ)рын. В этом случае создается мотивационный порог для персонала, при котором сотруднику становится невыгодно менять место работы вследствие уменьшения личного дохода. С другой стороны, при значительном превышении фактического ФОТ над его рыночной оценкой создается ситуация нерационального использования ресурсов компании. В любом случае руководство должно сознательно определять данный баланс. Известно, что зачастую ключевым сотрудникам приходится платить «выше рынка». Пример такой политики — выплаты за выслугу лет. Поэтому дисбаланс ФОТ >v(ФОТ)рын может быть иллюзорным, а в действительности у компании нормальный баланс: ФОТ =v(ФОТ)рын+.
Вторая сумма (Х) выражает оценку фонда материального поощрения с точки зрения собственников, v(ФОТ)собст. Здесь также возможны два типа дисбалансов:
Х > v(ФОТ)собст. Первый тип несбалансированности возникает, когда начислен ФОТ больший, чем хотелось заплатить. Например, собственникам требовались дополнительные вложения в бизнес, но пунктуальное выполнение контрактов с работниками не позволило этого сделать. Многие собственники боятся такой ситуации и потому занижают зарплату, особенно бонусы.
Х <v(ФОТ)собст. Возможна обратная ситуация: заплатили меньше. Деньги у собственников были, но в то же время мотивация нуждалась в усилении. Получается, что жесткость бонусной системы или осторожность не позволили руководителям сделать шаг в верном направлении.
Сбалансированность ФМП (Баланс ФМП или ФС2: ФМП = Y).
В ССМ принципиальная схема формирования ФМП относится к финансовой сбалансированности, а способ его распределения — к целевой сбалансированности. Размер ФМП, в свою очередь, имеет отношение и к мотивационной сбалансированности.
Сумма, фактически направленная или запланированная на цели мотивации, должна быть равна сумме (Y), выделение которой на эти цели собственники и (или) топ-менеджеры считают целесообразным:
ФС2: ФМП = Y (2)
ФМП обычно образуется в случае превышения порогового значения финансового результата. Принцип прост: отработали хорошо — получите. Наиболее финансово сбалансированные решения связаны с заданием целевого уровня финансового показателя (их мы называем фондообразующими), который нужно превысить, чтобы получить премию. Напомним, речь идет не о работнике, а о компании. Баланс ФМП показывает, в каком объеме формируется фонд, а его составляющие определяются через фондообразующие показатели.
Способы балансировки
Иногда ФМП рассматривается как часть ФОТ и в сумме с ФЗП устанавливается, например, на «уровне рынка» или на 5% больше, чем в прошлом году. Но может сложиться так, что ФЗП и ФМП балансируются независимо друг от друга. Часто это выражено таким образом: ФЗП покрывает нижний уровень обязательств компании перед работниками, а ФМП зависит от результатов.
Известно, что ФМП зависит от стратегической позиции бизнес-направления или компании в целом3. Если последняя нацелена на рост, доля ФМП и субъективность его распределения выше. При этом фондораспределяющий показатель базируется на выручке или вариантах маржинальных показателей прибыли. Если компания нацелена на использование достижений (является дойной коровой по бостонской матрице), доля ФМП и субъективность его распределения ниже. При этом фондораспределяющий показатель часто базируется на прибыли с учетом полных затрат или на вкладах на покрытие.
ФС3: фондообразующие показатели ФМП определяют, по какому принципу и из каких источников формируется фонд. Они могут использоваться в том числе для формирования ФОТ, но это встречается реже.
Все источники ФМП делятся на три общие группы (см. рис. 1):
- использующие только прибыль;
- базирующиеся на выручке;
- смешанные.
Прибыль и выручка как фондообразующие показатели
Вариантов прибыли множество. В каждой отрасли и компании свои особенности ее расчета. Здесь и домотивационная прибыль (условный показатель до выплат вознаграждения сверх фиксированной и другой основной заработной платы). Вариантов масса: EBIT, EBT, прибыль до вычета и НДС, и ЕНВД, и налога на прибыль в конгломератном холдинге. В этот ряд также входят торговая наценка, GrossProfit, варианты маржинальной прибыли и маржинального дохода, контролируемая прибыль и ее многочисленные варианты, EVA и т.п.
Второй по значимости показатель – выручка. Его вариантов также достаточно: Sales, NetSales, NetNetSales, выручка по оплате с различными вычетами, выручка по отгрузке с вычетами.
Бывает так, что одному предприятию холдинга платят мотивацию за счет других из центрального фонда, но это тоже либо прибыль, либо выручка. Иногда часть ФМП образуется за счет прибыли, а часть — за счет выручки (смешанное долевое фондообразование).
В качестве примера покажем, как выбор источников формирования ФМП влияет на целевую сбалансированность. Рассмотрим систему вознаграждения ЗАО «Кавминводы».В 1997 г. оплата труда в компании производилась от товарного выпуска готовой продукции, поскольку первоочередной задачей в тот момент было обучение персонала эффективной работе на импортном оборудовании. С задачей предприятие справилось к концу 1998 г. и приступило к освоению рынков сбыта. Маркетинговый анализ показал необходимость создания собственной дилерской сети на базе региональных представителей. Дилеры состояли в штате организации и получали денежное вознаграждение в размере 3% от выручки за реализованную продукцию в своем регионе.
Система оплаты труда требовала изменений. Фондообразующим и одновременно фондораспределяющим стал показатель реализации по отгрузке. Это дало положительный эффект: увеличились объем реализованной продукции и среднемесячная оплата труда. Предприятие вошло в существующий «рынок вод», встав на одну ступень со знаменитыми компаниями, реализующими минеральные воды Кавказа. Однако финансовое состояние любой организации напрямую зависит от расчетов с покупателями, поэтому в 1999 г. перед компанией была поставлена основная задача — получить 100% оплаты за отгруженную продукцию. С апреля 1999 г., анализируя результаты работы региональных представителей (за 1998 г. пять представителей (физических лиц) продали 23,25% от общей реализации продукции), остановились на оплате труда от полученной выручки.
ФС4: система распределения ФМП формально может относиться к структурной сбалансированности, но именно она может сбалансировать всю систему. Если премии и бонусы сначала начисляются по результатам работы сразу исполнителям, то финансовая сбалансированность находится под угрозой. Если используется пропорциональный принцип (соразмерно результатам) распределения ФМП между исполнителями, то ФС выполняется.
- Равновесие со стороны собственников при этом, можно сказать, стопроцентное: ФМП, определенный централизовано, не превышается. Равновесие со стороны собственников достигается при помощи балльной системы формирования и распределения ФОТ. Сначала баллы, КТУ (коэффициенты трудового участия) или условные финансовые результаты начисляются, рассчитываются по любой системе отражения вклада подразделения и работников в общий результат. Вид системы не имеет значения для финансовой сбалансированности. Затем ФОТ распределяется пропорционально баллам.
- Равновесие для работников не столь очевидно. Но одна его сторона соблюдена: распределение пропорционально вкладу. Другая сторона – сумма вознаграждения – должна быть уравновешена балансом ФС2 со стороны собственников и профсоюзов.
обратите внимание
Фондораспределяющие показатели – это система, на базе которой распределяетсяфактический ФМП. Она характеризует уровень выполнения плана, вклад в прибыль и т.д. Часто такие показатели называют мотивационными, то есть за достижение плановых, целевых и прочих значений которых начисляют зарплату, выдают премии,бонусы. Вариантов таких показателей множество, в каждой организации они свои.
Фондораспределяющие показатели имеют прямое отношение к целевой сбалансированности. Они должны быть увязаны со стратегией компании, выполняя роль ключевых показателей деятельности (КПД). Разработка КПД относится к сфере ССП.
Условные финансовые результаты (УФР)
Они являются фондораспределяющими. Рассмотрим их на примере. В ОАО «Освар» (производство электротехнических приборов) условный финансовый результат (УФР) менеджера по продажам являлся в 2004—2006 гг. фондораспределяющим. Условность означает, что рубли, вычисленные в показателе, не будут получены.
Тем не менее, этот показатель лучше отражает деятельность, чем любой другой маржинальный доход, отнесенный на результат работы менеджера. «Теоретический» УФР равен фактической выручке минус переменные затраты, оцененные по плановым нормативам. На практике его часто заменяют на разницу фактической выручки и производственной себестоимости фактического выпуска по плановым нормативам:
где NSA — фактическая чистая выручка, QAi — фактический объем продаж в натуральном измерении i-ого вида продукции, MaCSi — плановая производственная себестоимость i-ого вида продукции.
Данная формула объясняется тем, что менеджер по продажам не влияет на фактическую себестоимость. Он получает задание в виде ожидаемой, плановой маржинальной прибыли и должен максимизировать ее.
Такой показатель является условным, поскольку пригоден только для фондораспределения. Суммы вознаграждения определяются из другого, хотя и близкого по сути, источника. Таковым, например, может выступать фактическая маржинальная прибыль, заработанная менеджером.
Качество финансовой сбалансированности в основном определяется двумя факторами:
- способом вычисления ФМП (система фондообразующих показателей);
- способом начисления баллов и других фондораспределяющих показателей.
Балльная система или другая фондораспределяющая подсистема — достаточно сложная часть ССМ, поскольку связывает мотивы и цели. Она должна строиться с учетом особенностей каждой организации. Вместе с тем, необходимо типизировать приемы, выработать и использовать методические рекомендации.
Полная финансовая сбалансированность практически недостижима. Даже несмотря на формально выполненный баланс двух сумм: ФОТ = Х и ФМП = Y, могут быть проблемы. Дело в том, что сумму Х собственники и топ-менеджеры понимают по-разному, а общей методики ее вычисления быть не может. Опыта разработки частных методик и советов собственникам на данный момент недостаточно, хотя имеющиеся наработки вызывают практический интерес.
1 Мицкевич А.А. Основы сбалансированной системы мотивации. Часть 1: постановка задачи // Экономика и жизнь. 2011. № 38.
2 Мицкевич А.А. Грошев Д.С. Сбалансированная система мотивации. Часть 2: целевая и мотивационная сбалансированность вознаграждения // Экономика и жизнь. 2011. №. 46,
3 Шанк Д.К., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами: Пер. с англ. СПб., 1999.