1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 4617

Каждая компания может быть успешной

Хотя не существует универсального набора характеристик для правильно построенной компании, можно выделить факторы и их сочетания, которые объясняют, какие системы управления и какие люди приживаются в компании, а какие нет.

Собирательный образ эффективной организации создан в немалой степени по западным методикам. Успешная организация сосредоточена на реализации долгосрочной стратегии, упорядочивает бизнес-процессы, вовлекает персонал в инновации, пробуждает мотивацию к достижению результатов.

Однако, как свидетельствует опыт, успешной может быть компания и без стратегии или с сотрудниками, ориентированными на дисциплину и исполнение.

Анализ управленческих различий компаний, а также опыт успешного и неуспешного внедрения управленческих инструментов в них позволили разработать четырехфакторную модель организационных типов — 4F. Компания любого типа как сочетание этих факторов может быть эффективной.

Типология охватывает основные процессы управления:

  • планирование (как компания смотрит в будущее);
  • организацию (как компания организует работу);
  • принятие решений и координацию (как построено взаимодействие при принятии решений);
  • мотивацию и контроль сотрудников (что движет людьми в компании).


Каждый процесс управления может реализовываться в двух стилях по четырем шкалам, сочетание которых и определяет тип организации.

 

Стратеги и оппортунисты

Компании стратегического типа планируют деятельность на долгий срок, ставят амбициозные цели, фокусируются на принятие решений в соответствии с бизнес-стратегией.

Компании оппортунистического типа ориентированы на использование появляющихся возможностей, сравнительно легко изменяют планы, адаптируя их к внешним обстоятельствам. Обоснование решений в них опирается на возможность получения текущей выгоды (табл. 1).

Например, в кризис многие компании стратегической ориентации оказались отброшены назад, поскольку их стратегии предполагали большой заемный капитал. Оппортунистические же компании как более адаптивные легче использовали появляющиеся возможности.

 

Регламентация и персонализация

В одних компаниях организация работы опирается на регламентацию: области ответственности сотрудников четко распределены, описана схема принятия решений, существует много различных регламентов, правил, стандартов.

В компаниях персонального типа решения принимаются для отдельной ситуации, а полномочия и ответственность установлены для конкретного человека. Решения в такой организации могут быть устными, не зафиксированными в приказах и документах. То есть в одних компаниях сотрудников подбирают под позиции, в других — позиции создают под человека (табл. 2).

 

Директива и консенсус

В организациях с директивным стилем управления полномочия находятся в руках руководителя, а сотрудников информируют о решениях. Например, прежде чем озвучить идею, надо подумать, как к ней отнесется руководитель, примет ли он ее.

В компаниях с преобладающим консенсусным стилем управления решения принимаются в процессе обсуждений и согласований между всеми заинтересованными лицами (табл. 3).

 

Исполнение и достижение

Одни компании мотивируют сотрудников на исполнительность. Как правило, они используют контроль за процессом, насколько сотрудники соблюдают дисциплину, действуют ли в соответствии с инструкциями и приказами.

Другие компании мотивируют сотрудников на достижения, то есть ожидают от них самостоятельности, инициативности и амбициозности, контролируют финальный результат, а не процесс его достижения (табл. 4).

 

Возможные варианты

В любом полюсе каждой из четырех шкал компании могут быть как эффективны, так и неэффективны.

Так, успешная компания стратегического типа эффективно реализует свою бизнес-стратегию, ее цели одновременно амбициозны и достижимы, а выбранные направления усилий ведут к успеху. Неуспешная компания имеет утопический характер или, наоборот, слишком невысокие цели.

Успешная компания оппортунистического типа применяет эффективные механизмы поиска и реализации возможностей для развития, тонко чувствует риски и быстро учитывает их, а неуспешная погрязает в хаосе, используя все возможности подряд.

Компания с директивным стилем управления успешна, если руководитель обладает выдающимися аналитическими навыками и интуицией, к нему поступает вся необходимая информация, а исполнителей вовремя информируют о решениях. Компания неуспешна, когда руководитель не располагает информацией, решения зависят от его настроения, проявляется оттенок самодурства и самолюбования.

В свою очередь, консенсусная компания успешна, когда сотрудники вовлечены в процесс обсуждений, позволяющий выбрать наилучший вариант и закончить дискуссию принятием решения. Если обсуждения превращаются в демагогию, компания не будет успешной.

Успешной может быть компания любого из 16 типов.

 

Выборочные изменения

Типология разработана для организаций. Тем не менее менеджеры тяготеют к стратегическому или оппортунистическому стилю управления. Один директивно ставит задачи подчиненным, другой обсуждает их со всеми лицами, участвующими в решении этих задач. И человек в рамках любого типа компании может быть эффективным и неэффективным: эффективный стратег и неэффективный утопист, успешный менеджер с директивным стилем управления и неуспешный с элементами самодурства.

Менеджер, который исповедует иной тип управления, чем компания, либо не реализует собственный потенциал, либо не приживется в компании. В то же время сильный управленец, наделенный достаточными полномочиями, может стать агентом изменений.

Компания, которая решила изменить свой тип, должна помнить правило: менять можно только один фактор и подбирать системы и инструменты управления, соответствующие своему типу.

Одновременное изменение по четырем факторам затруднительно, продолжительно и малоэффективно. К тому же нет гарантий, что обновленная компания, противоположная по управленческой культуре существующей, будет успешной и не сменит весь кадровый состав в процессе трансформации.

Задачи компании сводятся к тому, чтобы:

  • эффективно «отыгрывать» особенности своего типа;
  • умело работать с ограничениями и слабостями, накладываемыми этим типом;
  • выбирать системы, практики, решения и инструменты, подходящие для своего типа.


Для этого надо сначала оценить тип компании, а затем подбирать менеджеров. Тогда они приживутся и принесут пользу. При этом каждого кандидата нужно оценить с точки зрения его управленческого типа. Этим достигается меньшая текучесть и более высокая эффективность менеджера.

Далее в соответствии с типом организации надо подбирать управленческие инструменты (организационная структура, система грейдов, система премирования, система управления эффективностью персонала и т.п.). Тогда их удастся внедрить с меньшими издержками и они быстрее дадут результат, повысят эффект новой системы.

Таблица 1

Стратеги — Оппортунисты

Как компания смотрит в будущее?

СТРАТЕГИ

ОППОРТУНИСТЫ

Ставит долгосрочные цели, тщательно прорабатывает пути (планы) достижения, строго их исполняет

Ищет и выбирает лучшие актуальные возможности, гибко меняя себя для их эффективной реализации

Планирование: основа роста — стратегический план

Возможности: основа роста — поиск, анализ и использование возможностей

Планомерность: действия совершаются в соответствии с разработанным планом, на пути изменения плана стоят значительные барьеры

Гибкость: план, если он есть, легко изменяется под требования ситуации и возникающие возможности

Долгосрочность: обоснование решений опирается на вклад в достижение долгосрочных целей (реализацию стратегии)

Актуальность (сиюминутность): обоснование решений опирается на возможность получения текущей выгоды

Таблица 2

Регламентация — Персонализация

Как организована работа?

РЕГЛАМЕНТАЦИЯ

ПЕРСОНАЛИЗАЦИЯ

В компании все определяется регламентами, правилами и положениями

Основа компании — личные отношения и внимательное рассмотрение каждой ситуации

Правила: решения принимаются на основе регламентов, правил, стандартов

Договоренности: решения принимаются на основе конкретной ситуации

Должность имеет определяющее значение в определении полномочий и ответственности

Полномочия и ответственность определяются для конкретного человека

Документы: все решения оформляются документарно

Понятия: решения должны быть известны и понятны всем, но могут быть понятийными, устными

Таблица 3

Директива — Консенсус

Как построено взаимодействие при принятии решений?

ДИРЕКТИВА

КОНСЕНСУС

Решения принимают руководители, а  подчиненным их сообщают

Решения принимают совместно, убеждая и вовлекая всех участников процесса, даже если на это тратится лишнее время

Концентрация: решения — единоличная прерогатива руководителя

Распределенность: решения — договоренность коллектива

Вертикальная коммуникация: цель коммуникации — ставить в известность

Горизонтальная коммуникация: цель коммуникации — убеждать и вовлекать

Авторитет: мнение руководителя не обсуждается

Консенсус: ценится точка зрения каждого и обратная связь

Таблица 4

Исполнение — Достижение

Что движет людьми в организации?

ИСПОЛНЕНИЕ

ДОСТИЖЕНИЕ

Сотрудники дисциплинированны и четко исполняют поставленные задачи, не отклоняясь от процесса

Сотрудники стремятся сделать все как можно лучше и часто добиваются необходимого

Исполнительность: сотрудники делают ровно то, что им сказано, в том объеме, в котором сказано

Амбициозность: сотрудники ставят себе амбициозные цели и задачи, допуская отклонение от инструкций

Принуждение: к труду принято принуждать, штрафные инструменты мотивации превалируют

Поощрение: труд принято стимулировать, доминирующие инструменты мотивации — поощрительные, стимулирующие

Процесс: постановка задач и контроль четкого пошагового исполнения процесса

Результат: постановка задач и контроль достижения требуемого результата