Роль финансовой функции в период перестройки бизнеса трудно переоценить. От грамотного распределения финансовых потоков и эффективного использования денежных средств зависит успех любого проекта и деятельности предприятия в целом. Опытом построения финансовой стратегии компании во время масштабной цифровой трансформации делится Денис Михалин, директор по экономике и финансам группы компаний «Монополия».
ГК «Монополия» — транспортно-логистическая группа компаний и бизнес-решения в цифровой логистике. Основана в 2006 г., штаб-квартира находится в Санкт-Петербурге. Четвертый год подряд входит в 50 самых быстрорастущих компаний России по версии РБК. Деятельность группы компаний направлена на консолидацию рынка грузоперевозок в цифровой среде и обеспечение участникам равного доступа к ресурсам через платформу Monopoly.Online.
Недавно на одной из конференций, в рамках панельной дискуссии, в которой приняли участие финансовые директора известных компаний, обсуждался вопрос целесообразности формирования финансовой стратегии компании. Звучали мнения и аргументы как в пользу того, что финансовая стратегия имеет право быть, так и того, что у компании может быть только одна — бизнес-стратегия и в какой-то отдельной финансовой стратегии нет смысла. Я как и тогда, так и сейчас придерживаюсь того, что финансовая стратегия компании должна быть частью общей бизнес-стратегии, ее цели и задачи призваны поддерживать реализацию стратегических кейсов через инструменты, процессы, ресурсы, проекты, держателем которых является финансовая функция и финансовая команда.
Необходимость и целесообразность формирования финансовой стратегии, на мой взгляд, зависит от сложности трансформации бизнеса, которая заложена, в свою очередь, в самой стратегии компании. Чем больше неопределенности, дилемм, количества новых бизнес-моделей, которые необходимо запустить и масштабировать для достижения бизнес-целей, тем выше актуальность формирования финансовой стратегии.
В диаграмме представлен вариант сопряжения стратегических целей компаний и ключевых элементов финансовой стратегии, которая направлена именно на реализацию трансформации бизнес-модели.
Ниже раскрою более подробно каждый из пяти ключевых приоритетов финансовой стратегии.
1. Привлечение внешнего финансирования для роста и IT-инвестиций
Какими бы ни были стратегия компании и финансовая стратегия, финансовая команда, прежде всего, отвечает в любой организации за финансы, то есть за деньги. Cash is the king — очень емкая поговорка, которая не теряет своей актуальности. В широком смысле слова речь идет о ликвидности в целом, которая определяет доступность финансовых ресурсов по объему (свободные денежные средства и кредитные лимиты) и скорости их вовлечения в бизнес (источники финансирования).
Наша компания в своей стратегии сохраняет приверженность фокусу на дальнейший экспоненциальный рост год к году. Такая стратегия требует значительных финансовых ресурсов: инвестиции в IT-разработку, маркетинг, цифровизацию бизнес-процессов, финансирование оборотного капитала.
В части финансовой стратегии необходимо зафиксировать подходы по источникам финансирования и приемлемой их стоимости на уровне акционеров. В частности, речь идет об оптимальном миксе между фандрайзингом, обычными кредитными продуктами, публичным долгом — решение дилеммы «риск — стоимость капитала».
К любому из способов привлечения финансовая команда должна быть готова по компетенциям и организационно. Например, в случае с ГК «Монополия» по ходу реализации цифровой трансформации достаточно быстро изменяется структура доходов и расходов, баланса компании, что требует тесной коммуникации с фондами и финансирующими банками. Проактивно раскрывать планы на ближайшие один-два года, показывать и доказывать их исполнение, подсвечивать качественные изменения по бизнесу, с одной стороны, сохраняя преемственность и прозрачность финансовой информации — с другой, выделяя новые бизнес-модели и эффекты от их масштабирования в фактических данных, как мост между прошлым и будущим.
Таким примером является проект «Монополия. Бизнес», который был инициирован в первой половине 2020 г. Модель уникальна не только на уровне РФ, но и трудно найти аналоги в мире.
Например, еще в 2020 г. пришлось заказывать отдельную консультацию у компании «большой четверки» о порядке отражения операций по МСФО, и коллегам пришлось формировать абсолютно уникальный подход (treatment), руководствуясь только общими положениями МСФО стандартов. Финансовая команда очень глубоко погружена во все аспекты развития и масштабирования данной бизнес-модели, находясь в постоянном взаимодействии с бизнесом и внешними партнерами.
Как результат, в IV квартале 2022 г. один из крупнейших банков принял решение о выделении лимита на финансирование нового продукта, созданного ГК «Монополия» совместно с известной федеральной автолизинговой компаней, на рынке лизинга крупнотоннажной техники для участников проекта «Монополия.Бизнес». Фактическим решением банк поддержал масштабирование данной бизнес-модели, при чем в очень непростой момент для экономики и финансов страны в целом.
Рост выручки ГК «Монополия» с 2019 по 2022 г. составил более 100%, при этом количественно собственный парк снизился с чуть менее 1500 сцепок (тягач + прицеп) до менее чем 900. Совершенно очевидно, что весь прирост выручки в этот период принесла цифровая платформа Monopoly.Online, что требует больших вложений в IT-разработку. Естественным образом смещается акцент с управления физическими активами на нематериальные активы в виде IT-продуктов. В большей степени новое внешнее финансирование необходимо не для инвестиций в «железо» — сцепки, а для IT-разработок.
В такой ситуации одним из выигрышных решений на стороне финансов является проведение докапитализации компании через переоценку объектов нематериальных активов по рыночной оценке. С одной стороны, это даст правильный сигнал кредитующим банкам и инвесторам о качественном изменении структуры активов компании, с другой стороны, сформирует вполне ликвидный объект для использования его в качестве обеспечения под внешние целевые кредиты на IT-цели. Например, крупнейшие банки РФ уже запускают отдельные кредитные продукты под залог цифровых объектов интеллектуальной собственности. Реализация такого проекта также увеличит возможности получения доступа к мерам господдержки в сфере IT в виде грантов, льготных кредитов Минцифры, что существенно снизит процентные расходы компании.
2. Переход на asset-light модель
Одним из ключевых элементов бизнес-стратегии компании «Монополия» является переход к asset-light модели. Здесь видятся как минимум следующие преимущества для акционеров:
1) повышение оценки бизнеса за счет снижения чистого долга;
2) преодоление барьера в виде физических активов для масштабирования 100% «залоченного» на платформе парка ТС до более чем 10 000 сцепок, в условиях, когда при превышении количества сцепок более 1500 на собственном балансе возникает эффект де-масштаба;
3) переход на транзакционную бизнес-модель, что повышает капитализацию бизнеса за счет роста мультипликаторов: до 2X от Выручки vs. X * EBITDA.
На схеме представлен механизм такого перехода и ключевые эффекты.
Суть лизингового продукта в том, что заключается трехстороннее соглашение между Monopoly.Online, лизинговой компанией и ИП, в рамках которого:
-
ИП становится владельцем собственного ТС;
-
лизинговая компания получает квалифицированный, отскоренный лид с гарантией загрузки ТС на Платформе и поддержки устойчивости бизнес-модели ИП сервисами и технологиями Платформы;
-
Monopoly.Online освобождает баланс от физических активов и долгов под них, привлекая в моменте ликвидность, а также полностью лояльного грузоперевозчика, который обеспечивает выводимость грузов, размещаемых грузовладельцами.
Это пример win-win истории, когда от качественных характеристик цифровой платформы получают свою выгоду все участники сделки. По степени финансовых эффектов данная инициатива, в которой лидируют финансы, является самой значимой.
3. Запуск новых бизнес-моделей и их масштабирование
Очевидно, что экспоненциальный рост в долгосрочной перспективе без запуска новых бизнес-моделей и продуктов невозможен. Поэтому одной из ключевых задач финансовой команды является поддержка бизнес-лидеров в создании, запуске и масштабировании бизнес-моделей на платформе. Опять же наиболее ярким примером такой модели является «Монополия. Бизнес».
«Монополия. Бизнес» — проект, в котором водитель с категорией «E» становится предпринимателем и владельцем грузового ТС, осуществляя мечту большинства дальнобойщиков. Данная бизнес-модель могла возникнуть только на цифровой платформе, так как именно цифровые решения обеспечивают необходимую юнит-экономику ИП. При этом Monopoly.Online получает прибыль как от доходов предпринимателя (take rate с грузов), так и от расходов (топливо, дорожные сервисы и др.), так как сервисами платформы удалось покрыть более 80% воронки расходов ИП.
Данный проект в связи с его комплексностью и большим числом финансовых аспектов его масштабирования требует постоянного сопровождения и сопилотирования со стороны финансов, которые выступают партнером для бизнеса по созданию ценности. Поэтому концепция финансового бизнес-партнерства, которая сейчас очень актуальна и популярна, раскрывается в данном проекте наиболее полно.
4. Развитие финансовых сервисов на платформе
По мере трансформации компании в маркетплейс на рынке FTL-перевозок меняется ее позиционирование в диалогах с банками о приоритетах сотрудничества. Постепенно на первый план выходят вопросы не прямого кредитования ГК «Монополия», а запуска финансовых сервисов на платформе для удовлетворения потребностей аудитории, прежде всего грузоперевозчиков. Таким образом происходит переворот роли Monopoly.Online в расчетах с ключевыми участниками транзакций по перевозке грузов и других сервисов: то, что ранее было для компании ее расходами: проценты по кредитам, факторингу на пополнение оборотных средств, — превращается в новые источники доходов: комиссия со стороны банков и факторинговых компаний за лидогенерацию по сделкам с грузоперевозчиками.
Главным приоритетом развития финансовых сервисов на платформе на данном этапе является стимулирование активности аудитории грузоперевозчиков по ключевым продуктам — грузы и мультисервис. Можно выделить три ключевых направления развития FinTech:
1) цифровизация всех расчетов на платформе — чтобы все транзакции на платформе можно было оплатить из приложения, узнать свой актуальный баланс, получить необходимую аналитику по расчетам;
2) развитие сети банков-партнеров, которые готовы предоставлять сервисы на платформе, прежде всего в сфере ускорения оплат грузоперевозчикам на привлекательных для них условиях;
3) формирование целевого микса финансовых продуктов под разные сегменты со своим УЦП для максимизации объема транзакций на платформе.
5. Цифровизация внутренних финансовых сервисов
Одно из требований, которое все чаще предъявляется к финансам в компаниях, — это выступать лидером или как минимум примером цифровой трансформации. Во многом это требование носит объективный характер, так как именно финансы генерируют, обрабатывают и производят зачастую самые массивные объемы данных и информации. Но в случае с Monopoly.Online это требование обусловлено самой бизнес-стратегией, когда компания планирует кратно увеличить выручку в ближайшие годы.
В этой ситуации без цифровизации финансовых сервисов финансы могут стать барьером при масштабировании бизнеса. Поэтому в компании параллельно идут сразу несколько проектов по цифровизации финансов: автоматизация управленческого учета и МСФО, внедрение GDW и BI, переход с грузовладельцами и грузоперевозчиками на ЭДО, автоматизация бюджетирования и формирования скользящего прогноза (rolling forecast) и др. Видится, что цифровизация уже не является отдельными проектами по автоматизации, а становится частью ДНК современной компании, когда этот процесс не останавливается, а по завершении отдельных этапов переходит на новый уровень.
Ключевые направления финансовой стратегии были оформлены в начале 2021 г. И в течение 2022 г. они не только не потеряли свою актуальность, но и усилили значимость, в том числе существенным прогрессом в их реализации. Хотя, безусловно, очень многое еще предстоит сделать в будущем.
***
В заключение хотелось бы вернуться к основам, и 2022 г. является ярким примером того, что как бы финансы ни увлекались новыми бизнес-моделями, развитием финансовых сервисов и цифровизацией, все-таки ключевая ответственность финансов остается за финансами компании. В этом смысле на CFO и его команде особая ответственность, так как в его руках, наверное, самый влиятельный и быстрый ресурс по скорости получения эффекта — деньги. Повторюсь, cash is the king. Пока бизнес перестраивается под новые условия, необходимо достаточное количество финансовых ресурсов и инструментов в оптимальной пропорции. В этом смысле финансовой стратегии в отрыве от бизнес-стратегии быть не может.
Поэтому, прежде всего, рекомендую финансистам быть «рядом с бизнесом», и даже не просто рядом, а вместе. Вместе корректировать планы, развивать гибкость, заблаговременно запасаться ресурсами, чтобы задействовать их моментально, когда это нужно бизнесу. Время реакции и включения финансов как инструмента может сыграть критическую роль. Деньги — это моментальный инструмент. Можно «перевернуть» знаменитую поговорку и сказать, что «деньги — это время». Этот ресурс важно применять своевременно — не слишком рано и ни в коем случае не поздно.
