Управление транспортом позволяет повысить эффективность его использования. Для достижения этой цели могут быть применены различные инструменты.
Обычно вопросами автотранспорта занимаются работники гаражей или транспортных подразделений и бухгалтеры. Задача одних — содержать в исправности автомобиль, чтобы он в нужное время осуществлял перевозки, а других — в соответствии с нормативными актами обработать путевые листы, рассчитать зарплату водителей, затраты на горюче-смазочные материалы, ремонты и предоставлять отчетную информацию в первую очередь во внешние контролирующие органы.
Автоматизированные системы
Руководители автотранспортных предприятий — логистических компаний, автодорожных и др. — вынуждены управлять коммерческой и технической эксплуатацией подвижного состава в их взаимосвязи.
Однако, по мнению Владимира Боровикова (компания «Борника»), на большинстве автотранспортных предприятий реализованы жесткие командные системы управления, в основе которых лежат линейно-функциональные организационные структуры. В них информация передается последовательно вниз от одного начальника к другому (в форме распоряжения, приказа и т.д.), а затем вверх (в форме отчета) по вертикали управления.
Кроме длительного маршрута на каждом этапе она подвергается обработке, а затем на ее основе принимается некоторое промежуточное решение, что в совокупности с бумажной технологией переработки информации приводит к постоянному запаздыванию решений относительно хода производственного процесса. Тут бы очень помогла специализированная для автотранспортных компаний комплексная информационная система.
В ней достаточно один раз полностью внести сведения из путевых листов, и все необходимые отчеты сформируются в автоматическом режиме в любом разрезе. Система позволит рассчитать нормы расхода топлива, выбрать оптимальный маршрут поездки, спланировать различные виды ремонтов и ТО и т.д.
Создавая единое информационное пространство, компания повышает достоверность данных вследствие устранения их дублирования и противоречивости за счет их однократного ввода в месте возникновения.
Существенно сокращается время на взаимодействие сотрудников между собой, так как большую часть необходимых сведений можно получить, что называется, «не вставая со стула». А главное — руководство оперативно получает аналитическую информацию.
Однако выбор такого рода информационных систем скуден. Есть несколько разработок на платформе «1С:Предприятие», например «1С:Управление Автотранспортом» компании «1С-Рарус», «Форес: Автотранспорт, редакция 3.0» компании «Форес» и ряд других.
Более крупные предприятия используют соответствующий функционал системы MS Navision.
В значительной степени оправдывает ожидания транспортников как информационный инструмент управления специализированная программа «Автобаза» компании «Борника». Она позволяет рассчитать не только доходную часть деятельности автотранспортного предприятия в разных разрезах, но и его расходы, а следовательно, оценить рентабельность.
Но большинство автопредприятий до сих пор ведут бумажный документооборот и в лучшем случае формируют отчеты в Exel.
Оптимизация процессов и ответственность
Автоматизированная информационная система — важный управленческий инструмент, но не единственный. Так, в ГУПМО «Чеховский Автодор» (Московская область) имеется программа для обработки путевых листов и для выполнения других необходимых операций, ведется автоматизированный бухгалтерский и налоговый учет. Управленческого учета пока нет. Но в качестве первоочередной задачи руководство компании рассматривает организацию и оптимизацию всех процессов: и производственных, и управленческих.
По словам директора Игоря Мясоедова, сначала все изменения должны произойти в головах сотрудников, непосредственно занимающихся производственными процессами.
По сути, это изменение способа мышления, отношения к собственной деятельности, но люди меняются тяжело и медленно. Медленнее, чем хотелось бы.
К производственным процессам приступили как к осознанной необходимости через год занятий с управленческими. Хотелось бы, чтобы производственный процесс шел сам по себе и не требовал никакого управления. Ведь оно существует для того, чтобы координировать всю деятельность.
С позиций сегодняшнего дня И. Мясоедов считает, что надо было заниматься производственными процессами и на них совершенствовать управленческие.
Началось все с того, что стало слишком много сбоев и нестыковок в системе управления. С помощью позиционной диагностики удалось сделать систему управления более собранной и цельной, но желаемого результата все же пока не добились.
Люди не хотят быть управляемыми. Никому не хочется управлять самому, так как за этим следует ответственность. Какие-то задачи решались, какая-то деятельность осуществлялась. Но стоило дать любое задание, оно просто не выполнялось. Причина всегда одна — безответственность. Поэтому для повышения ответственности сотрудников была применена «Система 5П. Развивающее управление», разработанная НВК «Позиция», введен стандарт управленческого взаимодействия и активно внедряется принцип неизбежности ответственности. Именно она обеспечивает целостность деятельности.
За год добились понимания того, что за все неизбежно придется отвечать, прикрыться нечем, лазеек нет. Поэтому и работать стали по-другому, эффективность управления повысилась, что позволяет строить планы на будущее.
Так, рассматривается возможность организации Toyota Production System, TРS, которая на Западе известна как система «бережливого производства» (см. «ЭЖ» № 30).
По словам руководителя Чеховского «Автодора», в ней много чего есть от классической советской системы научной организации труда. Только за счет оптимизации и организации труда на базе TРS производительность возрастает вдвое, издержки снижаются тоже вдвое без дополнительных вложений. Поэтому основная цель — оптимизация процессов, которая дополнительно автоматически дает и высокое качество.
Кроме того, она дает возможность выявлять все узкие места в процессе, что уже проявилось при строительстве дороги.
Когда процессы прописаны, когда известно, что, когда и как должно быть сделано, управление сводится к выявлению и устранению узких мест. А это уже процесс непрерывного улучшения.
Управление взаимодействием на основе системы 5П
Когда управленец сталкивается с проблемой, он должен самостоятельно проанализировать ее, предпринять меры или продумать возможные варианты развития событий и только после этого обращаться за помощью к вышестоящему руководителю. Задача последнего — добиваться того, чтобы любой, кто к нему обращается, делал доклад по следующей формуле:
«Я запланировал перевести систему из состояния А в состояние Б (требуется описать, что конкретно должно было измениться). При реализации плана столкнулся с преградой (далее следует описание, с какого рода преградой столкнулся управленец), преодоление которой требует от меня (вышестоящего руководителя, других служб) того-то и того-то. Для преодоления преграды я предпринял следующие шаги (перечень конкретных шагов, сделанных в пределах полномочий управленца) и смог добиться таких-то результатов. Реализация следующих пунктов (перечень) выходит за пределы моих полномочий и требует задействования других руководителей (перечень дополнительных ресурсов, необходимых решений и пр.)».
ИСТОЧНИК: WWW.POZMETOD.RU