В последнее время роль и значение финансовых директоров, финансового правления и контроллинга в компаниях существенно выросли. С чем это связано, как меняется их роль в бизнесе? Какие задачи им приходится сегодня решать и с какими трудностями сталкиваться?
Жизнь заставляет сегодня не только снижать издержки и оптимизировать процессы, но и развивать бизнес в более производительных и менее затратных форматах. Чтобы быть готовыми к изменениям, нужно разрабатывать альтернативные стратегии, быстро реагировать и приспосабливаться к условиям внешней среды. Поэтому наряду с поддержанием устойчивой доходности на первое место выходит решение вопросов ликвидности, управления оперативным денежным потоком, финансирования инвестиций в развитие новых продуктов/услуг и выхода на новые рынки.
Приоритеты изменились
Совсем недавно финансовый директор (CFO) в основном занимался бюджетированием, бухгалтерской и управленческой отчетностью, отдельными показателями, сравнительным анализом. Вопросы ликвидности, финансирования компании за счет внутренних источников были для CFO не актуальны, поскольку большую долю в структуре источников финансирования занимали заемные средства, кредиты банков.
Неопределенность экономического развития, различные экономико-политические требования создали сегодня жесткие условия работы компаний. Возникла необходимость меняться, приспосабливаться и в этой связи отслеживать основные тенденции в экономике, на финансовых и других рынках, повышать эффективность компании в целом и отдельных его подразделений. Для этого финансовым директорам потребовалось регулярно мониторить результаты, текущую деятельность компаний, регулировать платежи с поставщиками и клиентами, согласовывать их, чтобы не было кассовых разрывов. И все это — в целях эффективного использования ограниченных финансовых ресурсов и оптимизации процессов за счет стабилизации или увеличения продаж, снижения затрат на сырье и материалы, персонал и другие производственные расходы. Кроме того, у финансовых директоров появилась необходимость управлять долгосрочным и краткосрочным капиталом, структурой источников финансирования, оборотным капиталом и способствовать развитию инноваций в компаниях.
Разработка же новых продуктов/услуг и выход на новые рынки предполагает моделирование различных вариантов по сценарию «что… если» с учетом изменений различных внутренних и внешних финансово-экономических параметров. Для этого нужны другие подходы, навыки, умения, инструменты и технологии.
Решения нужны комплексные, учитывающие всю технологическую цепочку создания стоимости, взвешенными и обоснованными. А принимать их надо быстро. Для подготовки таких решений необходима качественная и достоверная информация как внутренняя, так и внешняя. Эта задача — контроллеров и финансовых подразделений.
Подход к решению любого вопроса с точки зрения результатов компании в целом, означает включение в круг задач контроллеров финансовых вопросов, а финансовые директора вынуждены заниматься контроллингом — снижать затраты, оптимизировать бизнес-процессы и выполнять роль партера по бизнесу. Комбинирование этих задач со временем формирует финансовый контроллинг, который координирует производственную деятельность и финансы с управлением компанией, а также решения об инвестициях и их финансировании. Новые и дополнительные задачи и функции требуют времени на освоение инструментария и приобретение опыта. В то же время необходимость выполнения основных финансовых функций требует рационализации и эффективной организации финансовых подразделений, например, с помощью их централизации, создания единых центров финансового обслуживания (ЦФО), а также с помощью аутсорсинга.
В последнее время в связи с быстрой сменой стратегических приоритетов, гибкого сочетания оборонительных стратегий и стратегий роста CFO их стали привлекать к разработке и реализации стратегии. Что требует от них совершенно иных навыков и компетенций.
Так, с изменением роли и задач, финансового правления и контроллинга возрастает значимость финансовых директоров в управлении компанией, они становятся ключевыми фигурами. А в европейских компаниях несут такую же ответственность, как и CEO (см. «ЭЖ», № 01).
Что думают по этому поводу сами CFO? Покажем, как изменились их задачи и требования к ним в прошлом году на основе результатов опроса компаний среднего и крупного бизнеса международной консалтинговой компанией «Делойт» (см. «ЭЖ», № 05).
Роль и задачи расширились
Изменение стратегических приоритетов финансовых директоров компаний в условиях высокой неопределенности экономической ситуации привело к многофункциональной роли и расширению их задач. Профиль задач финансового директора значительно расширился: кроме составления финансовой отчетности его вовлекли в стратегическое планирование, что привело к увеличению нагрузки.
Анализ задач CFO показал, что в начале прошлого года они исполняли преимущественно четыре роли и решали четыре основных типа задач (рис. 1):
- катализатора в осуществлении стратегии;
- оператора в оптимизации оперативных процессов;
- стратега в определении стратегии, в том числе финансовой
- стюарда1 в защите активов компании.
Причем эти роли были сбалансированы, а их высший приоритет — управление компанией. Основное внимание CFO было направлено на осуществление стратегий и управление компанией. А вопросы внутреннего финансирования временно ушли на второй план, это связано с использованием заемного финансирования и благоприятной ситуацией на рынке капиталов.
Однако внутренние аспекты финансовой функции также занимали большой удельный вес в задачах финансового директора. Больше половины респондентов занимались оптимизацией финансовой организации и финансовых процессов, а почти четверть отметила в качестве важной темы менеджмент талантов (работа с перспективными новыми сотрудниками) (рис. 2).
С конца 2012 г. CFO стали в большей степени востребованы как партнеры по бизнесу и оптимизации бизнес-процессов. Поэтому самыми высокими приоритетами в их деятельности стали развитие стратегии и ее воплощение (63%), оперативное управление и поддержка управленческих решений. С некоторым отрывом от них идут менеджмент рисков и комплаенс, а также задачи финансирования. Меньше всего внимания и времени финансовых директоров стали занимать классические задачи — составление финансовой и управленческой отчетности. А бухгалтерским и управленческим учетом они практически перестали заниматься (рис. 3).
Расширились функции финансирования — 28% (в начале прошлого года было 26%), большее значение приобрело формирование ИТ-инфраструктуры — 33%. А управление талантами и создание будущего потенциала компаний, привлечение и развитие сотрудников оказалось на третьем месте. Над вопросами реорганизации финансовых функций, отмечают эксперты, CFO придется поломать голову (рис. 3).
Также на 2% выросло значение вопросов финансирования, а важность управления талантами снизилась на 4% — с 22 до 19% (рис. 2 и 3).
Требования выросли
Несмотря на провозглашение роли CFO как партнера по бизнесу, для большинства из них связанные с этой ролью задачи представляют определенные трудности — лучшее осуществление стратегии, а также поддержка решений, предоставление качественной информации в отчетах в связи с эффективной системой контроля.
Обратная сторона расширения задач — рост нагрузки и требований к ним. Сложность ситуации для финансовых директоров еще и в том, что различные ожидания внешних и внутренних заинтересованных лиц проявляются в разных требованиях к ним. Самое существенное влияние на них оказывает необходимость получения доходов и неопределенность в выборе стратегии в связи с динамично меняющейся средой.
В частности, финансовые директора в качестве одного из требований к ним назвали реализацию сложных трансформационных программ с привлечением и без привлечения прямого финансирования. Участие CFO в таких программах считается само собой разумеющимся делом и является их постоянной задачей в рамках осуществления стратегии. Среди таких программ интеграция информационных технологий в стратегию компании, выход на IPO и другие (рис. 4).
Необходимость постоянного снижения затрат финансовых подразделений сопровождается непрерывно возрастающими к ним требованиями акционеров. В такой напряженной ситуации сложно быстро подготовить качественную и достоверную информацию для принятия решений. Усугубляют такую непростую ситуацию еще и внутренние политические темы, борьба за власть и ограниченность ресурсов (рис. 4 и 5).
В течение прошлого года требования к CFO значительно выросли:
- на первом месте — качество и надежность информации — на 29% (с 15 до 44%);
- на втором — требования CEO, правления, наблюдательного совета — на 26% (с 24 до 50%);
- на третьем — возрастающие ожидания от ролей CFO — на 24% (с 15 до 39%);
- на четвертом — внутренняя борьба за власть — на 14% (с 10 до 24%) и недостаточная поддержка команды (с 5 до 19%);
- на пятом — недостаточное внутреннее влияние — 13% (с 2 до 15%);
- на шестом — чрезмерная рабочая нагрузка — на 10% (с 19 до 29%).
Выполнение роли стратегов предъявляет особые требования к CFO как в профессиональном, так и личностном плане, и больше всего их беспокоят растущие ожидания коллег из правления, необходимость дополнительно сокращать издержки, а также более быстрая качественная подготовка управленческих решений, даже несмотря на пока недостаточную информационную базу (рис. 6).
В заключение эксперты отмечают, что CFO вполне ответственно относятся к выполнению своих ролей, задач и растущим требованиям, прогнозируя их дальнейший рост.
1 В его задачи входит наведение порядка в активах.
к сведению
Усложнение требований к CFO и возрастание их ответственности сопровождается увеличением их зарплат. По результатам опроса более 2400 финансовых директоров и членов финансового правления в 14 странах, проведенного институтом F.A.Z., в европейских странах Германии, Австрии и Швейцарии почти половина CFO (49%) получают более 120 000 евро, 13% в финансовом правлении зарабатывают более 200 000 евро ежегодно. По сравнению с этими окладами, зарплаты в Польше, Швеции, Португалии и Испании ниже.
В малых и средних компаниях финансовые подразделения небольшие, менее десяти сотрудников, в крупных — 5000 и более. И, как правило, чем меньше подразделение, тем более разнообразные задачи выполняет финансовое правление. Наряду с классическими они выполняют административные задачи, почти половина из них дополнительно занимается юридическими вопросами. Среди других задач — управление персоналом, логистика, информационные технологии, закупки или управление цепочками поставок.
Вместе с тем члены финансового правления, как правило, хотят делать карьеру. 17% опрошенных, например, стремятся через пару лет занять пост председателя правления. И почти половина из них ожидает расширения спектра своих задач. Привлекательность этой должности связана в первую очередь с окладом, новыми перспективами и возможностью взять на себя ответственность.
При этом далеко не все CFO и члены финансового плавления довольны своим сегодняшним положением. Чтобы профессионально расти и соответствовать возросшим требованиям, они развивают свои стратегические и управленческие компетенции и приобретают новые. Так, 42% опрошенных хотят обновить свои презентационные и коммуникативные способности и навыки, 25% видят свой потенциал улучшений в знании иностранных языков.
Очень высоко оценивают CFO такое качество, как мобильность. Почти половина из них, имеющих опыт работы за границей, готова уехать в другую страну на многообещающую перспективную работу.
«Европейский CFO барометр»