Любую бизнес-стратегию можно реализовать только при наличии в организации эффективных и опытных руководителей. Важнейшим стратегическим ресурсом любой компании является команда ключевых специалистов, так называемая управленческая команда. Именно этим людям предстоит сопровождать ваш бизнес, принимать решения, от которых напрямую будет зависеть его эффективность.
По оценкам некоторых экспертов, 30% успеха компании обеспечивает конкретный специалист, а 70% — развитая система руководства. Современный рынок зачастую диктует необходимость приглашения управленцев извне. Однако управленческая команда не должна формироваться исключительно из сторонних специалистов, ведь у сотрудников, на потенциал которых вы рассчитываете, может сложиться впечатление, что стать лидером и участвовать в принятии важных бизнес-решений в родной организации нереально.
Формированию управленческой команды предшествует решение ряда глобальных вопросов:
—определение цели формирования команды;
—определение функциональных задач каждого ее члена;
—расчет ограничительных факторов, таких как время, соотношение спроса и предложения на рынке, объем финансовых ресурсов, отношений внутри команды (оценка членами команды новичка, реагирование на конкретные дела члена команды, самопрезентация члена команды — завоевание кредита доверия, авторитета и т. д.);
—согласование методов оценки достижения поставленных целей.
Процесс формирования эффективной команды управленцев состоит из нескольких этапов.
Во-первых, внутри компании должна существовать проработанная политика карьерного продвижения. В ее основе лежат объективные критерии для оценки способностей и проявлений интеллекта. Это даст возможность выявлять в коллективе лидеров и воспитывать из них членов управленческой команды.
Во-вторых, важную роль играет построение внутренних коммуникаций и управление ими. Каждый сотрудник должен быть в курсе основных вопросов, связанных с деятельностью компании. Важно наладить открытое общение внутри компании в глобальном смысле, когда информация свободно циркулирует сверху вниз и снизу вверх. Открытое общение означает, что руководство и его подчиненные заинтересованы друг в друге, оказывают взаимное уважение, прислушиваются к мнению друг друга. Информирование о планах компании, о ее успехах и достижениях отдельных подразделений и сотрудников формирует у людей чувство гордости и сопричастности к позитивной деятельности. Кроме того, открытое общение и правильное управление внутренними коммуникациями позволит компании накапливать, обобщать и структурировать знания и опыт не только управленцев, но и каждого сотрудника, поможет сохранять традиции и в то же время быть всегда открытой для новых течений на рынке и готовой к резким его изменениям.
В-третьих, заинтересуйте людей в работе. Создайте условия для здорового соперничества и профессиональных соревнований. Ведь конечная цель команды —добиться успеха в бизнесе. Сделайте эту цель очевидной для всех сотрудников.
Подбор персонала — основной и наиболее значимый этап формирования команды. Необходимо поставить перед собой и решить следующие вопросы.
1. Для чего нужен каждый конкретный специалист (какова его связь со стратегическими целями компании).
2. Какими личностными характеристиками он должен обладать (качествами, необходимыми для выполнения работы и взаимодействия в коллективе).
3. Какие системы мотивации предусмотрены и эффективны ли они в данных обстоятельствах.
4. Каковы критерии оценки деятельности специалиста.
5. Какое предполагается вознаграждение (насколько оно отличается в большую или меньшую сторону от существующих на рынке).
6. Какие предусмотрены мероприятия по адаптации и вводу специалиста в рабочую среду.
7. Где и как искать (выбор каналов и способов привлечения кандидатов).
Все эти факторы в одинаковой степени важны для привлечения и отбора специалистов.
Кратко рассмотрим, что же такое система оценки персонала, из каких методов и критериев она складывается.
Оценка персонала состоит из:
1) проверки результатов решения текущих задач;
2) оценки прошлых достижений;
3) постановки новых целей.
Эффективная оценочная система позволяет получить точные данные, сосредоточить внимание на самых перспективных сотрудниках, определить целевое направление их развития и гарантировать, что именно им достанутся те роли, в которых их сильные стороны будут использованы с максимальной выгодой.
Иными словами, оценка подтверждает потенциал сотрудника, дает ответ на вопрос, какими именно способностями обладает тот ли иной сотрудник. Позволяет максимально точно определить взаимосвязь между индивидуальными способностями человека и основными бизнес-задачами подразделения и организации в целом, способствует целевому развитию. Помогает принять решение о целесообразности обучения сотрудников.
Стандартные тренинговые курсы и универсальные планы очень редко учитывают потребности развития конкретного служащего. Для получения целостной картинки по оценке сотрудника или подразделения необходимо объединить все полученные данные, обработать информацию из отчетов о эффективности данного отдела или отдельно взятого сотрудника на реальном рабочем месте. Эти интегрированные сведения позволяют максимально точно определить, насколько характеристики данного человека отвечают конкретной должности, какая поддержка ему необходима, какими позитивными поведенческими моделями он умеет пользоваться и готов ли работать в условиях временных ограничений и других видов прессинга. Для проведения оценки персонала используются следующие инструменты.
1. Имитация рабочих ситуаций и ролевые игры.
Здесь желательно использовать независимых специалистов и экспертов, которые могут, например, играть роль рассерженного клиента. Для наглядности можно использовать видеотеку.
2. Обзоры и интервью с использованием множествен
ных критериев.
Как правило, проводится систематический сбор информации о навыках, умениях, негативных личностных факторах сотрудника. Можно, например, сравнить самовосприятие человека с тем, как его воспринимают окружающие. Все результаты должны быть строго анонимны!
3. Анализ личностных качеств и способностей посредством тестирования.
4. Интервью, которые основаны на поведенческих линиях.
Выясняется прошлый опыт человека. Иногда целесообразно проводить медицинское (в том числе психологическое) обследование кандидата.
Все вышеперечисленные способы используются как при оценке работающих специалистов, так в момент привлечения новых сотрудников.
На стадии привлечения основная задача оценки — изучение всех имеющихся вариантов и обоснование выбора, поэтому на этой стадии оценка включает в себя следующие неотъемлемые элементы:
1)содержание (было ли сделано введение и насколько ясное, излагалась ли информация в логической последовательности);
2)аргументация (понятны ли были аргументы, убедителен ли окончательный выбор);
3) изложение (четкость изложения, темп презентации).
Приведу краткую характеристику практически идеального кандидата в состав управленческой команды. Этот человек должен обладать навыками:
1) межличностного общения.
Они заключаются в умении общаться и оказывать влияние на людей разных культурных слоев общества, способности ориентирования на потребности клиента, умение налаживать стратегические взаимоотношения, умение убеждать;
2) лидерства.
Лидер должен стремиться к изменениям, то есть уметь обучать и инструктировать людей; уметь распределять и делегировать полномочия; оказывать влияние; доносить свое видение чего-либо и доказывать его правильность; уметь формировать эффективные команды;
3) бизнес-навыками (с умением управлять).
Сюда входят: предпринимательские навыки; умение определить стратегическое направление развития подразделения; умение управлять рабочим процессом; мобилизовать ресурсы; принимать решения в условиях ограниченного времени.
Лидер также должен обладать соответствующими личными способностями, а именно:
—адаптироваться к разным ситуациям;
—целеустремленностью и энергичностью;
—склонностью к руководству;
—стремлением учиться;
—иметь позитивный склад характера;
—уметь распознавать изменения в бизнес-среде;
—уметь оценивать многообразие ресурсов.
Основа успеха любого лидера — его фактическое, реальное поведение. Личностные качества важны лишь в той мере, в которой они проявляются в реальных позитивных либо негативных поведенческих шаблонах. Эффективные системы обеспечения преемственности руководства — механизм для выращивания своих талантов, способ удержать квалифицированных работников. Научно доказано, что чем дольше менеджер работал под руководством одного человека, тем больше времени ему потребуется для того, чтобы подстроиться под нового руководителя.
С каждым днем возрастает потребность в управленцах, которые умеют добиваться наибольшего успеха в работе с клиентами, способны охватить картину в целом, работать в условиях повышенной неопределенности рынка. В настоящее время к претендентам на роль руководителя предъявляются особые требования: опыт работы в компаниях на самых разных стадиях и этапах ее развития — основания, реорганизации, слияния, изменения собственника; способность эффективно работать в быстро растущей фирме и сложной бизнес-среде; знания о внедрении различных изменений и новых технологий.