В период кризиса более четко проявилось противостояние «работодатель — сотрудники». Причина — необходимость в целях сокращения затрат уволить часть работников.
Работодатели и работники выдвигают друг другу ряд претензий. Одна сторона упрекает за неадекватность запросов по зарплате при отсутствии необходимых компетенций и профессионализма, за неумение работать. Другая ропщет и обвиняет начальников в безграмотности, эксплуатации труда сотрудников без премиальных и бонусов, неадекватном стиле управления и неумении работать с людьми.
У обеих сторон присутствует страх. Работодатели используют его как инструмент удержания: в кризис сотрудники, избежавшие увольнения, должны лучше и больше трудиться за меньшие деньги, так как устроиться на новую работу сложно. Работники, недовольные сложившейся ситуацией, рассылают резюме в надежде подыскать что-то более интересное. Таких, по данным компании Kelly Services, 65% из числа опрошенных. С начала 2009 г. количество трудоустроенных людей, ищущих новую работу, увеличилось почти в три раза.
Справедливости ради отметим, что при общих тенденциях ситуация в каждой компании своя. Как нет правил без исключений, так нет исключений, на основании которых нельзя сделать соответствующие выводы.
Отложенная демотивация
Чтобы сократить затраты, работодатели были вынуждены уволить часть сотрудников и в то же время смогли заменить одних работников, в силу разных причин ставших неугодными компании или руководителю, другими.
В докризисное время на работу нередко принимали молодых людей без опыта или с минимальным опытом на зарплату, которую не получали даже квалифицированные специалисты. Считалось, что молодые и неопытные более склонны к развитию. Но таких было мало. Большинство, поработав некоторые время на одном месте и не успев в полной мере овладеть профессией, по личной инициативе переходило с повышением и увеличением зарплаты на другое место.
В кризис проявлять инициативу вынужден прежде всего работодатель. Казалось бы, рынок позволяет выбрать профессионалов с адекватными запросами. Однако определить таковых не просто. Во-первых, и в нестабильных экономических условиях можно найти объявление о высокооплачиваемых вакансиях для начинающих специалистов с минимальным опытом работы. Подобные предложения со стороны работодателя не способствуют снижению амбиций неопытных работников и выравниванию рынка труда. Во-вторых, сразу разглядеть истинные профессиональные способности и возможности претендента (подчас из «брендовых» компаний) на ту или иную должность за его послужным списком довольно сложно.
В результате берут хорошего работника, а со временем он становится плохим. На его место принимают другого хорошего, который также не оправдывает ожиданий. Работодатели уже привыкли не дорожить кадрами и без сожаления расстаются с ними.
Субъективный фактор
Отчасти ситуацию можно исправить с помощью системы мотивации, корпоративного обучения и повышения квалификации. Но в кризис средств на эти цели нет — свести бы концы с концами. Да и выучишь сотрудника, а он уйдет к конкуренту, посулившему более выгодные условия.
Одни аналитики утверждают, что компании, которые еще до кризиса разработали понятные и прозрачные системы мотивации и ключевые показатели деятельности сотрудников, проводили регулярную аттестацию, создали здоровую корпоративную атмосферу, переживают трудности экономической нестабильности с минимальными потерями. По мнению других, правильная оценка подчиненных требует от руководителей специфических навыков и изменения сознания. Исключить субъективный фактор практически не удается, хотя система мотивации должна обеспечивать и сохранять баланс механизмов, ограничивающих и предоставляющих свободу руководителю при оценке работы подчиненных.
Между тем ряд экспертов к процедуре оценки сотрудников относится крайне отрицательно, считая, что пользу компаниям она не приносит, а стресс, который в связи с этим переживают сотрудники, только вредит. Производительность и качество труда не повышаются. Положительные результаты дает лишь самосовершенствование сотрудника.
В любом случае как для руководителей, так и для персонала увольнение — неприятная процедура. Большую роль при этом играют личные взаимоотношения. Все это усиливает напряженность в компании: сегодня хороший, завтра плохой. В условиях неопределенности она способствует повышению отложенной демотивации.
Непонимание поставленных задач
Непонимание или неправильное понимание поставленных задач и, как следствие, их некачественное решение — еще один фактор, способствующий переводу принимаемых на работу хороших сотрудников в разряд плохих.
По данным исследования IDC, 99,75% опрошенных компаний признали существование проблемы непонимания или неправильного понимания сотрудниками должностных обязанностей, задач, структуры бизнес-процессов и роли участия в них. Из-за этого каждая организация несет огромные убытки. Так, крупные западные компании ежегодно теряют в среднем 62,4 млн долл. При этом не оценивался ущерб от преднамеренных действий. В России такие убытки не подсчитывались, но исследователи полагают, что они не меньше.
Непонимание задач или заданий приводит к потере времени при их выполнении, снижает качество и эффективность работы, негативно сказывается на финансовых результатах компании. В большинстве отечественных организаций бизнес-процессы вообще не выстроены, регламенты и процедуры работы не прописаны, должностные инструкции отсутствуют либо носят обобщенный формальный характер.
Основной причиной непонимания эксперты называют невнятную постановку задач перед сотрудниками. Отсюда разное отношение к их выполнению и различная степень ответственности вплоть до ее отсутствия за полученные результаты. Одни сотрудники нацелены на конечный результат, а другие подходят ко всему формально, лишь бы их не трогали.
Чтобы снизить подобные потери, эксперты советуют провести комплексную оценку компетентности сотрудников, выяснить, насколько четко они представляют свои обязанности. Тогда проще будет ставить перед ними задачи, соответствующие возможностям.
По данным IDC, в тех компаниях, где проводится оценка эффективности сотрудников, персонал допускает на 63% меньше ошибок, текучесть кадров снижается тоже на 63%, улучшается согласованность внутренней политики на 48%, качество технологического процесса повышается на 31%. Удовлетворенность клиентов компании увеличивается на 10%.
Вместе с тем никакими документами, регламентами, процедурами и инструкциями не описать всех служебных обязанностей сотрудников и многообразия возможных ситуаций и задач. Руководителям разного уровня проще научиться правильно формулировать задачи для подчиненных. Мало кого из начальников сотрудники однозначно понимают с полуслова, полувзгляда, полувздоха.
Выдавая задание, необходимо четко оговаривать условия и сроки выполнения, результаты, которых необходимо достичь. При этом должны быть установлены понятные критерии оценки. Для ускорения работы и повышения ее эффективности целесообразно указывать направления поиска решений. Но самое главное: надо все зафиксировать на бумаге и убедиться, правильно ли сотрудник понял задание, ответить на его вопросы. Терпение, выдержка, эмоциональная устойчивость, некоторый запас времени — важные инструменты руководителя.
А пока, используя кризис, руководители многих компаний ходят по кругу, выбирают хороших и расстаются с плохими сотрудниками.
О безработных позаботится государство?
К сведению
1. Общий уровень кандидатов, приходящих на собеседование в кадровые агентства, существенно вырос. В основном это связано с увеличением притока работающих кандидатов.
2. Низкий приток молодых специалистов. В целях экономии средств на обучение работодатели практически не нанимали молодежь. Соответственно увеличился разрыв в квалификации между опытными и неопытными специалистами.
3. Ожидания по зарплате специалистов начального уровня существенно снизились. Зарплатные ожидания специалистов среднего и высокого уровней существенно не изменились.
4. Если экономическая ситуация не претерпит изменений, прогнозируется увеличение текучести кадров весной 2010 г.
Источник: Kelly Services