Управление доходностью продуктов

Каждому руководителю для оценки состояния дел в бизнесе и динамики изменений необходимо иметь оперативную информацию. На примере малого предприятия, оказывающего услуги, рассмотрим, как можно подготовить ее для принятия решений о доходно­сти продуктов (услуг) и управлять ею.

Программа услуг

Вначале группируем программу услуг таким образом, чтобы по динамике выполнения плана понимать, как развивается рынок, как изменяется спрос клиентов, и т.д. Аналитические данные о программе услуг по направлениям деятельности и по заказчикам приведены в табл. 1.

Таблица 1

Программа работ и услуг по направлениям деятельности и заказчикам

В графе 3 приведены данные бизнес-плана, который представляет собой видение пер­спектив развития бизнеса на год. Затем при составлении текущего плана на месяц и квартал эти данные корректируются с учетом изменившейся ситуации.

Фактически компания выполнила план за январь в целом на 99%, а за I квартал – на 92% (табл. 1). Выполнение плана по каждому клиенту и по услугам складывалось по-разному.

Например, по клиенту А в январе объем оказываемых услуг снизился на 7%, а в целом по
I кварталу выполнение составило 101%.

Объем работ по услуге 2 в январе снизился на 12% (выполнение 88%), а по кварталу снижение составило 4% (выполнение 96%). Самое значительное снижение объема работ по услуге 3 произошло в январе, а по итогам квартала план работ по услуге 3 выполнен на 105%.

Объем работ по клиенту Б в январе выполнен на 99%, а по итогам квартала произо­шло падение на 25%. По клиенту С объем работ в целом по кварталу снизился всего на 1%.

В нижней части таблицы приведены данные о выполнении объемов работ по услугам в целом. И хотя снижение объемов работ в компании произошло на 8%, по услуге 3 падение составило 16%.

Полученные данные о выполнении запланированных объемов работ нужно детально анализировать по каждому клиенту и по каждой услуге и выявлять причины отклонений от плана. Конкретная информация помогает корректировать планы на следующие месяцы и квартал с учетом изменившейся ситуации на рынке.

Для понимания полной картины важно правильно структурировать услуги по направлениям, клиентам, рынкам и т.д. Тогда станет понятно, какие услуги сегодня рынку не нужны, а какие стоит развивать. Если в обсуждении такой информации принимают участие специалисты компании, они начинают участвовать в процессе формирования ее будущего.

Доходы и затраты – краеугольный камень бизнеса

Надо понимать, какие доходы приносят отдельные услуги и клиенты, что более доходно, что менее. Да, сегодня нужно экономить, и важна комбинаторика экономики предприятия и внешних факторов. Проводить мониторинг ситуации с доходами и затратами надо еженедельно. Для оценки доходов и затрат по отдельным услугам для различных клиентов полезными будут аналитические данные, приведенные в табл. 2.

Таблица 2

Доходность и себестоимость (условные) услуг по их видам за январь

* НР – накладные расходы.

Чтобы оперативно реагировать на отклонения, подобная информация готовится еже­месячно, по возможности – еженедельно.

Из табл. 2 следует, что доходность одной и той же услуги для разных клиентов различна. Компании выгоднее работать с клиентом С. Но это не означает, что нужно отказываться от других клиентов. Необходима полная и всесторонняя информация.

Справа в табл. 2 приведены сведения о доходах и затратах по всем видам услуг для трех клиентов и расходы на содержание фирмы. Для аналитических и управленческих целей распределять расходы на содержание фирмы между продуктами нет необходимости. По сути, в правой части таблицы приведена экономическая модель фирмы (доходы и затраты). Данные по расходам на содержание фирмы попадают в табл. 2 из бюджета управленче­ских, административно-хозяй­ственных и коммерче­ских расходов, который приведен в свернутом виде в табл. 3.

Таблица 3

Бюджет управленческих, административно-хозяйственных и коммерческих расходов, тыс. руб.

По результатам работы за январь видно, что прибыль компании снизилась на 49%, а рентабельность услуг в целом упала с 9 до 4% (табл. 2). Главное, на что нужно обратить здесь внимание, – темпы роста сумм покрытия I (2%) и накладных расходов (22%). Может ли компания позволить их себе?

Для оценки сложившейся ситуации нужно сравнить доли переменных затрат и маржинального дохода, а также величины маржинального дохода на услугу по каждому клиенту. Эти два стратегических показателя используют для управления программой услуг, по ним судят о перспективности и конкурентоспособности услуг или целесообразности работы с тем или иным клиентом.

Получив такие данные, прежде всего нужно выяснить, почему сложились именно такие величины сумм покрытия I услуги и можно ли их увеличить.

Доходность услуги зависит в основном от двух составляющих – затрат и цены. В этом случае нужно рассмотреть возможность использования более дешевого сырья или более дешевых поставщиков. Главный резерв – в повышении производительности труда, энергосберегающих технологиях, системе оплаты труда. В процессе переговоров о цене важно добиваться ее величины, выгодной для компании.

Доля сумм покрытия I каждого из продуктов покажет, какой вклад в общий доход предприятия он вносит. На основании этих трех показателей можно увидеть, какие услуги выгодны компании. Структура затрат продемонстрирует, эффективна ли технология их оказания и что в ней можно изменить.

Последний шаг в работе с доходами и затратами – управленческие расходы (табл. 3). Знание их структуры и направлений расходования средств поможет понять, где скрыты резервы, от каких расходов можно отказаться, и регулярно мониторить затраты.

Результативность

Для начала вполне достаточно детально разобраться с информацией, приведенной в табл. 1, 2 и 3. Это, конечно, потребует времени, но раскроет реальное положение дел, поможет понять и измерить в конкретных цифрах, насколько:

• эффективно организована работа сейчас;
• можно повысить эффективность существующего бизнеса (конкурентное преимущество и доходность).

Наблюдая с помощью цифр за снижением объемов оказываемых услуг, невольно задумаешься над обновлением бизнеса, новыми идеями. Так как потенциал доходности программы услуг с течением времени снижается, нужно изучать возможности изменения развития новых областей бизнеса, новых технологий.

Кризис проводит свою созидательную работу: приходится приспосабливаться, менять стратегию развития. Не имея информации, трудно «переза­грузить» систему, понять, от каких расходов отказаться, во что увеличить инвестиции времени, усилий, финансов.

Успех «перезагрузки» будет зависеть от понимания, в каком направлении двигаться, какие продукты и услуги, умения и навыки предложить на рынок, а также от понимания приоритетов и способностей обновить бизнес.

Затем необходимо использовать информацию для проведения еженедельного контроллинга услуг по клиентам, отслеживать продажи по рынкам (объемы и цены) и их доходность.

Со временем будет накапливаться статистика происходящих на рынках изменений, что позволит составлять реально достигаемые планы, разрабатывать различные варианты стратегий. На пустом месте выбора не сделаешь. Аналитика позволяет быть конструктивным, особенно в кризисе, организует работу.

Главное сегодня – не выжидать, а делать выбор, принимать решения на основании подготовленной информации. Выбор – это фактор, который влияет и меняет результат. Он станет приемлемым, если аналитическая работа будет не разовым мероприятием (попробовали, возникли трудности, бросили), а приобретет системный характер последовательных действий с привлечением специалистов предприятия. А при­нятые решения сегодня формируют опыт.