Вспомним притчу о прутьях: один прутик сломать очень легко, но если сложить их вместе, получится прочная связка. И в проектном менеджменте залогом успешного решения задач является хорошо организованная проектная команда.
При составлении описания проекта определяется круг лиц, ответственных за выполнение проектных работ.
Для этого на начальной стадии формирования команды рисуют матрицу ответственности. По горизонтали отмечают сроки реализации, по вертикали — этапы проекта, в точки пересечения вписывают членов команды.
Затем выбирают организационную форму работы группы. Она не должна быть, с одной стороны, слишком жесткой, чтобы не стеснять творческую инициативу участников, а с другой — не может быть не регламентированной, так как отсутствие ограничений прав и обязанностей приводит к значительным издержкам. В любом случае организация работы команды должна максимально соответствовать целям и задачам проекта.
После того как план и организационная форма согласованы с руководством исполнителя и заказчиком, менеджер проекта выбирает сотрудников для проектной группы. При этом учитываются не только уровень компетенции и возможность совмещения работы в проекте с должностными обязанностями, но и психологические факторы.
Несмотря на креативный и инновационный характер проектной деятельности, работа команды должна быть четко структурирована. Для каждого участника и для группы в целом разрабатываются должностные инструкции, в которых ясно определены их задачи и урегулированы взаимоотношения внутри команды и с внешним окружением.
Формируем команду
В зависимости от масштабов проекта и специфики проблемной области можно выбрать одну из четырех организационных форм проектной группы:
1 модель «дополнительной нагрузки» предполагает работу в проекте по совместительству с основными обязанностями, что подходит для краткосрочных некомплексных проектов, а также для подготовительной стадии;
2 в модели «проектного штаба» члены команды также остаются сотрудниками своих отделов, но координирует работу специальный штаб, что удобно для ведомственных и внутренних корпоративных проектов;
3 «матричная модель» ограничивает полномочия менеджера работой над проектом, члены команды подчиняются руководителям своих отделов, координация осуществляется руководством исполнителя — преимуществом этой формы является ее гибкость и возможность использования в среднемасштабных проектах;
4 в модели «предприятие в предприятии» внутри отдела формируется подразделение, сотрудники которого полностью сфокусированы на реализации проектных целей — она применяется в долгосрочных комплексных проектах.
Организационная форма команды может меняться в зависимости от текущего состояния выполнения работ. Менеджеру проекта нужно быть готовым и к количественным изменениям состава группы. Более того, зачастую в ходе реализации требуется помощь привлеченных экспертов и консультантов. Все это необходимо учесть при планировании бюджета проекта.
Численность команды определяется проектными целями и задачами, а также финансовыми и организационными возможностями исполнителя и заказчика. Небольшими группами проще управлять, коммуникации и принятие решений осуществляются быстро, а исполнение поручений легко отслеживается. Преимущество крупных команд в большем творческом потенциале, хотя в них чаще возникают противоречия.
Если создание команды численностью более семи человек продиктовано необходимостью, в структуре проекта можно выделить ряд подпроектов, включив в организационную форму промежуточные звенья и поручив им выполнение внутренних задач.
Чтобы работала как часы
Для успешной реализации поставленных целей команда должна работать как единое целое, где каждый участник осознает свою значимость и стремится использовать максимум знаний, навыков и способностей для решения проектных задач.
Достичь успеха поможет правильный подбор сотрудников с учетом психологической совместимости, определить которую позволяют специальные методики.
Для быстрого решения четко сформулированных задач идеальным вариантом станет гармоничная команда, в которой наблюдаются полная совместимость и взаимное согласие участников. Если проблемная область проекта нуждается в постоянном творческом поиске, удачным окажется сочетание ярких индивидуальностей с противоположными позициями. Среди противоречий и жарких дискуссий может быть найдено нетривиальное и самое эффективное решение.
Менеджер проекта проводит регулярные совещания, на которых обсуждаются текущее состояние хода работ, промежуточные результаты и планы на будущее. Важнейшая задача участников — сохранять командный дух в процессе принятия общих решений. Мнение каждого члена группы должно учитываться, и ни одно из предложений не может быть с ходу отвергнуто, ведь все нацелены на успешное выполнение проекта в интересах заказчика. Открытые и честные взаимоотношения служат необходимой составляющей эффективной работы проектной группы.
Главное — помнить, что проектная команда добьется успеха лишь в том случае, если все ее участники заинтересованы в совместном достижении поставленных целей.
Правила командной работы:
- ответственность распределяется не по иерархии, а по задачам;
- члены команды работают над решением проблем совместно;
- никто не скрывает важной информации;
- результаты работы постоянно анализируются и обсуждаются;
- все задачи решаются в интересах заказчика.